Читайте также:
|
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
В ЗДРАВООХРАНЕНИИ РОССИИ
Кадровая политика в здравоохранении
Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития[1].
Кадровая политика организации определяется рядом факторов. Они представлены на рисунке 1.
 |
Рис. 1. Факторы кадровой политики
Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе. Внешние факторы – это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности. Персонал – весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (обслуживающий персонал). сонал квалификация
Управление кадрами, в т.ч. в здравоохранении, включает три взаимосвязанных компонента: планирование, подготовку и использование персонала[2].
Первым условием успешного управления кадрами является взаимозависимое функционирование названных компонентов: планирование развития кадров – как количественное, так и качественное – не будет иметь смысла, если система подготовки и усовершенствования специалистов не будет способна обеспечить оба этих аспекта. Вместе с тем, подготовленные кадры должны найти себе практическое применение, соответствующее их профессиональной квалификации. В противном случае ни планирование, ни подготовка кадров не имеют смысла как ресурс развития системы здравоохранения.
Вторым непременным условием эффективного управления кадрами является реализация концепции интегрированного развития медицинских кадров и самой системы здравоохранения. Кадры необходимы для развития данной системы и должны соответствовать своему назначению. В понятие о системе движения кадров вкладывается целый ряд компонентов, обеспечивающих регулирование поступления, распределения, динамику профессионального развития персонала, а также отток кадров из организации. Все эти задачи решаются в интересах организации. Однако очевидно, что их решение тесно связано с реализацией системы вознаграждения за труд. Эта система служит для привлечения, поощрения и удержания кадров, необходимых организации.
Уровень экономической эффективности подготовки кадров для здравоохранения определяется действующими в этой сфере рынками. Экономическая модель перманентно конкурирующих рынков в здравоохранении представляет собой систему функционирования трех взаимосвязанных рынков:
а) рынка служб здравоохранения, определяющего количество различных видов медицинских услуг, потребляемых населением, и цены на них;
б) рынка кадров здравоохранения, устанавливающего количество категорий работающего персонала, и уровень его заработной платы;
в) рынка медицинского образования, предлагающего количество выпускников каждого вида персонала и стоимость образования.
Как всякий управленческий процесс, управление персоналом носит циклический характер. Практическую основу этой деятельности составляют регулярная и объективная информация о составе и динамике кадров, описание работ, подбор, расстановка и мотивация персонала, формулировка целей непрерывного обучения и его организация, планирование и организация развития карьеры, регулярная оценка эффективности выполняемых рабочих функций.
В последние годы в здравоохранении предприняты существенные меры по сохранению и развитию кадрового потенциала, повышению его профессионального уровня, оптимизации численности и состава, совершенствованию технологии учебного процесса. Получила дальнейшее развитие целевая контрактная подготовка специалистов с высшим профессиональным образованием, разработаны и утверждены государственные образовательные стандарты, значительно активизировалась работа по охране труда специалистов в учреждениях здравоохранения. Начата подготовка специалистов новых специальностей с высшим ("Биотехнология", "Экономика и управление здравоохранением", "Клиническая психология", "Социальная работа", "Сестринское дело") и средним ("Медицинский технолог", "Медицинский лабораторный техник") профессиональным образованием.
Одним из факторов модернизации кадровой политики является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслируют собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом. Выделяют целый ряд предложений, связанных с кадровой политикой в здравоохранении[3]:
1) совершенствование кадровой политики, основанной на увеличении целевой подготовки специалистов по реальной потребности через государственный заказ и контрактные формы привлечения специалистов;
2) повышение социального статуса и престижа профессии медицинского работника, в том числе путем усиления мер их социальной поддержки;
3) необходимо создание в отрасли системы развития трудовых ресурсов, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами органов и учреждений здравоохранения в достижении высоких результатов труда по сохранению и охране здоровья человека и населения;
4) необходим системный подход к формированию кадровой политики в здравоохранении, который позволит более полно задействовать человеческий фактор в решении стратегических задач, стоящих перед отраслью, и обеспечить дальнейшее повышение качества медицинской помощи населению на основе рационального использования ресурсов;
5) качественное повышение интеллектуальной составляющей менеджмента в здравоохранении – постепенный переход от интуитивных, опытно-прагматических методов управления отраслью в целом и ее составляющих структур к действительно научно-обоснованным методам и формам классического менеджмента;
6) формирование и использование в управлении отраслью в современных условиях приоритета экономических отношений в медицине, качественно нового кадрового ресурса менеджеров здравоохранения;
7) необходимо привести систему формирования и использования кадрового резерва в соответствие с современными требованиями;
8) следует более четко определить критерии подбора и расстановки руководящих кадров, позволяющие объективизировать характеристики кандидатов к выдвижению, снижающие вероятность, ошибочность кадровых назначений, выработать механизм ответственности руководителей за кадровые ошибки;
9) максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;
10) гибкое, динамичное и постоянное развитие системы управления персоналом, отвечающее текущим интересам компании;
11) для того чтобы добиться существенных изменений в отрасли, необходимо заняться управленческим корпусом, потому что сейчас нередко на должность руководителя департамента здравоохранения территории назначается человек, угодный губернатору, даже если у того подчас нет опыта руководства отделением в ЛПУ.
На втором этапе (2015-2016 годы) будут продолжены мероприятия первого этапа, будут проводиться мониторинг и оценка эффективности реализованных на первом этапе мер, а также осуществляться:
1) создание при поддержке ВОЗ региональной Обсерватории кадровых ресурсов здравоохранения;
2) проведение исследований в области кадровых ресурсов здравоохранения;
3) дальнейшая профессионализация кадровых служб системы здравоохранения;
4) расширение передачи функций по развитию КРЗ профессиональным объединениям.
Адаптация персонала в здравоохранении
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут заниматься новыми сотрудниками. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.
Н. Володина дает следующее определение термина «адаптация»[4]:
Адаптация (от лат. аdaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании. Также адаптация это:
- процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
-приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования[5].
Согласно Ю.Г. Одегову, адаптация – это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации, происходящий всегда при приходе нового сотрудника в организацию[6]. От его эффективности зависит вся дальнейшая деятельность сотрудника, то, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.
Адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной и социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Он включает в себя:
- адаптивную потребность (осознанное желание адаптироваться к новым условиям);
- адаптивную ситуацию.
Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за приходом человека в организацию стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
Конечная цель процесса адаптации – это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.
Под факторами адаптации понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации».
Рис. 2. Процесс прохождения адаптации молодым специалистом
Выделяют следующие виды адаптации и факторы, им соответствующие:
Рис. 3. Виды адаптации и факторы, влияющие на нее
В действительности все факторы адаптации действуют в единстве, во взаимной связи и обусловленности. Тот или иной уровень адаптации обусловлен совокупным действием факторов – общих и специфических, объективных и субъективных, относящихся к индивидуальным особенностям личности и лежащих вне индивида. Все это указывает на относительность любой классификации факторов.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 199 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|