Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Основное понятие. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звень­ями (заводами, отделами продаж

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звень­ями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение страте­гически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

——— Операционные стратегии, не­смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основа­нием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объе­ма производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получе­нию прибыли и внести сумятицу в общие стратегические дейст­вия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиен­тов. Нельзя принижать важность стратегических действий, при­нимаемых на том или ином управленческом уровне.

Объединяя усилия по разработке стратегии

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организаци­онной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источ­ников формирования стратегий. И только тогда, когда менедже­ры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у игрушки "пазл" (мозаика).

Если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и вы­полняет стратегию самостоятельно.

Процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласовании, ежегод­ных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения кон­сенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, кон­центрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Делом практической важности становится четкое определе­ние миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о вы­бранных методах. В противном случае невозможно будет до­биться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. В биз­несе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании — это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низ­ших уровней управления не могут бмть хорошими разработ­чиками стратегии без понима­ния долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управле­ния.