Читайте также:
|
| Тип коллектива (рабо’лiикоЮ | Характеристика | |
| Человеческий капитал (0-10%*) | Самостоятельно контролируют изменения болеют за лело компании, вьисокопрофессиональны, объективньг, профессию или регион проживания достаточно легко могут изменить, способны освоить любые нововведения, стремятся к развитию, совершенству, самоуправлению, управляемьг на основе разумных доводов, склоны к работе в команде, устойчивьт в критических ситуациях, никогда не принимают участия в саботаже, занимаются самообразованием; характерная черта российского работника — способность давать взвешенную оценку позитивным и негативным явлеино’. Люди типа ‘Z” | |
| Человеческие ре- еуреы (о_3о%*) | Готовы изменяться, но ве могут этого сделать полностью или не знают, как. Обучаемы, но не п области новейших достижений. Имеют изъян (нелостаток психической энергии, физических сил, очень узкая специализация или др.). Обла- лают мощными нравственными установками и принципами, готовы прийти на помощь, устойчины в критических ситуациях. К работе в команде непригоднм, так как плохо несут растуiззий объем ответственности. Их основные мотиваторы лежат в духовной сфере; к ним относится также страх потерять самое необхолимое. Форма работы — коллегиальная- Согласно Макгрегору, это люли типа “У” Такие работники оценивают себя объективно, но зацяжают свои способности и возможности, вриводя достаточно объективные доказательства- Это чаще всего продиктовано скромностью и философским подходом к жизни и себе | |
| З | Персонал (до 70%*) | Несут частичную ответственность ва результаты своего труда. Работают, пе выходя за рамки функциональных обязанностей. Считают себя профсссионалами, но не готовы к добровольным изменениям. Являются инициаторами саботажа. Обучаемы в узкофункциональных областях. Используют компанию только для личного развития. Имеют иддивилуалистическую мотивацию. Основные мотиваторы — деньги, личная власть, статус и карьера. Как правило, духовные мотива- торы и нравственные установки, касаюпiиеся труда, отсутствуют. Непригодньт к командной работе, неспособны делегировать полномочия, так как используют их в личных целях- Форма работы — гибрид функдиональной и линейной зависимости. Люди типа ‘Х”, в агрессивной форме могут иметь черты представителей типа “У” |
| Кадры (до 1ОО%) | Не могут и не хотят измеияться ни при каких условиях. Основные мотвваторьг статичность и стабильность. Неалаптввньг. Могут быть инициаторами саботажа. Недовольвы любыми переменами. Выполняют только несложньге, привычньге функция под постоянным контролем. Неспособны нести никакую ответственность. Лояльны к системе, которая обеспечивает им стабильное существование. Склонны к личной преданности. Нуждаются а гарантиях. Мотивация скулна. Кол]Iектвввых и духовных мотяваторов практически нет, могут ценить социальную гр)чтду мотцваторов. В период изменений являются “болотом’, выжилающим Выгодных предложений. Конформистьг. Форма существования — авторитаризм. предпочтение отдается опеке |
Результаты расчетов ио распределению Гаусса и данным ВЦИОМ за ‘999—2000 ‘т. характеризуют долю списочной численности работников в среднем по России. Четыре группы занятых составляют 100% в каждой организации.
Ныне мы все чаще имеем дело с человеческим Капиталом организации, который неисчерпаем, сложен и бесценен, но только при условии, что он сформирован для данной конкретной организации по определенным правилам и законам. В этом случае мы получаем идеальный, с точки зрения любого руководителя и управляющего, самообучающийся сплоченный коллектив, движимый единством методов и соподчиненных целей, устойчивый во время кризиса и имеющий теплый морально- психологический климат. Руководитель может заниматься своими прямыми обязанностями — стратегией а представительскими функциями во внешней среде. Аналог такого коллектива — хороший оркестр.
Задача изучающего ОП — не только понимать неизбежность существования различных моделей поведения людей в организации, но и научиться их идентифицировать по прямым (научным) и косвенным (поведенческим) признакам, использовать управлении их позитивные качества и нивелировать действие негативных (моделировать ОП в организации), освоить процессы изменения моделей всего ОП и инструменты их перевощ друг в друга, научиться изменяться самому как агенту развития организации.
Организационная структура устанавливает формальные отношения между людьми и группами, позволяет эффективно
координировать их усилия, задает типы и формы власти, лидерства и влияния в организации, предполагает разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а также поведенческие модели сотрудничества или соперничества в процессе выработки, принятия и реализации решений.
Тенденции изменения организационных структур:
1. Упрощение за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванное необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности организации или низкой эффективностью других управленческих уровней.
2. Укрупнение организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений).
3. наём временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач.
4. Переход от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу, связанный с усложнением задач и нарастанием скорости и непредсказуемости изменений во внешней среде.
5. Создание дифференцированных структур, включающих разнородные элементы (иейрокомпьютерные технологии, бенчмаркинговые холдинги и др.).
Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Трудовая деятельность на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику.
Современная техника позволяет повысить объем производства и качество продукции, но она налагает ограничения на уровень квалификации сотрудников, т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Научно-технический прогресс оказывает всевозрастающее воздействие на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.
Внешняя среда. Каждая организация существует в рамках системы более высокого уровня, содержащей множество элементов (см. гл. 1). Изменения во внешней среде существенно влияют на организацию, предоставляя ей выбор и возможность только из двух альтернатив:
1) закрыть внешние границы и прекратить попытки адаптироваться к внешней среде при условии, что организация не
успевает следовать за ее изменениями (человеческий капитал играет в этом не последнюю роль);
2) постепенно трансформироваться, приспосабливаясь к окружающей среде, опережая ее изменения за счет развития потенциала персонала.
Окончательный выбор зависит от целей руководства организации и возможности трансформации. Потребуется организации выжить — выживет вопреки всему. Кстати, первая из альтернатив — один из способов выживания (как “засыпание” растительного мира на зиму).
Нужно только уметь правильно консервировать организацию.
Все факторы внешней и внутренней среды организации влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.
Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение людей, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание многочисленные факторы внешней среды.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 88 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |