Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Энергетика Беларуси

Основные типы организационной структуры маркетингового подразделения — функциональная,товарная, рыночная и матричная.

Функциональная структура

Функциональная структура — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности. На рис. 1 представлена функциональная организационная структура управления маркетингом.

Рисунок 1- Функциональная организационная структура управления маркетингом

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту по Маркетингу, который координирует их деятельность.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

· четкое разделение ответственности и компетенции;

· простота контроля;

· быстрые и экономические формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

· отсутствие специализированных подразделений по продукту;

· затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;

· из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

· затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;

· высокие профессиональные требования к руководителям;

· сложные коммуникации между исполнителями;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

· перегрузка руководителей.

Организационная структура по товарному принципу

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Пример организационной структуры по товарному принципу показан на рис. 2.

Рисунок 2 – Организационная структура по товарному принципу

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

· управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

· управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

· легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

· управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

· товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения. Пример организационной структуры по рыночному принципу показан на рис. 3.

Рисунок 3- Организационная структура по рыночному принципу

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

Матричная организационная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

Функции управляющего. Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями. Пример организационной структуры по матричному принципу показан на рис. 4.

Рисунок 4 – Организационная структура по матричному принципу

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта, изображенных на рис. 5.4, торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как, например, назначение управляющего по рекламе для Товара 1.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток, присущий организационной структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций.

Энергетика Беларуси

Энергетика является ключевой отраслью в жизнеобеспечивающей системе базовых элементов гарантирующих целостность и эффективность работы для всех отраслей и субъектов экономики.

От энергетической составляющей в значительной степени зависят издержки производства и доходы общества; энергетический потенциал экономики и её энергоэффективность в современном мире является важным показателями уровня развития государства.

Основные энергетические мощности были введены в строй в 60-70-е года XX века. В дальнейшем темпы обновления были медленнее, чем темпы строения, в результате чего к 2005г. уровень износа составил выше 60%. Энергоёмкость ВВП в 1,5-2 раза выше, чем в развитых государствах со схожими климатическими условиями и структурой экономик. В связи с этим, а также резким подорожанием стоимости топлива, с 1 января 2007г. была принята директива №3 Президента РБ от 14 июня 2007г «Экономия и бережливость – главные факторы экономической безопасности государства». Программа предусматривает снижение энергоёмкости ВВП к 2010г. на 31%, к 2015г. на 50%, к 2020г. на 60% по сравнению с 2005г. Также были приняты программы и стратегии развития энергетического потенциала Республики Беларусь.

В результате проведённой работы удалось добиться снижение уровня износа оборудования до 47%. Были модернизированы и оснащены современными системами АСУ ТП (автоматизированных систем управления технологических процессов) 2 блока Белорусской ГРЭС и 1 блок на Минской ТЭЦ-4. Введены в строй детандер-генераторные установки на Новолукомльской ГРЭС, Минской ТЭЦ-4 и Гомельской ТЭЦ-2. Были введены в строй ряд мини-ТЭЦ на твердом топливе. Построена ПГУ на Берёзовской ГРЭС и Лукомльской ГРЭС.?

Применение ПГУ обусловлено более высокими параметрами по сравнению с ПТУ.?

Ввод электрической мощности на объектах ГПУ(?) Белэнерго – 2041 МВт. До 2016 г. будут продолжены работы по модернизации основного оборудования на Лукомльской, Берёзовской ГРЭС, Минской ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3, Гродненской ТЭЦ-2, Могилёвской ТЭЦ-1, Бобруйской ТЭЦ-1.

Выводу из эксплуатации подлежат 470 МВт на Берёзовской ГРЭС, 900 МВт на Лукомльской ГРЭС, 100 МВт и 29 МВт соответственно на Минской ТЭЦ-3 и ТЭЦ-2 с т.д.