Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Современные направления развития организационных структур.

Читайте также:
  1. CSS. История развития
  2. III. Из истории становления и развития детской иллюстрированной книги в России.
  3. III. Сравнение организационных форм
  4. ISO 12207 - Б. процесс жизненного цикла для развития ПО
  5. IV. Основные направления реализации настоящей Стратегии
  6. IV. ЭВОЛЮЦИОННАЯ И РЕВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИИ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА
  7. Quot;Средние слои" как стабилизирующий фактор общественного развития.
  8. V. Основные направления развития международного сотрудничества
  9. V. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОЙ СОЦИОЛОГИИ
  10. V2: 1.3. Этапы развития денежной системы Российской Федерации

 

  1. Виды конкурентных преимуществ и создание отличительной конкурентоспособности фирмы.

 

  1. Оборонительные стратегии: виды, сущность.

Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании. Конкурентами могут являться, как новички желающие выйти на рынок, так и действующие игроки, стремящиеся усилить свои позиции.

Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить и защитить конкурентную позицию.

Оборонительные стратегии:
1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, это даст преимущества над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента свои знания и опыт. (увеличение сроков гарантийного обслуживания, ускоренная доставка запчастей, предоставление скидок)
2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки.
Средства используемые для этой стратегии:
- заявление высшего руководства любой ценой удержать свою долю рынка;
- заявление о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса;
- заблаговременное распространение информации о новых товарах и технологиях;
- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
- решительные ответные действия на атаки не слишком сильных конкурентов для повышения имиджа.

Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.

  1. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.

 

  1. Бизнес-план в системе планирования деятельности предприятия.

 

  1. Организация и роль стратегического контроля.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

1. установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2. создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

3. сравнение реального функционирования с установленными целями;

4. оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Существует несколько типов стратегического контроля.

1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам:

· цена акций,

· возврат инвестиций,

· трансфертные цены.

Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания.

2. Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются:

· производительность,

· рыночная доля,

· объем продаж.

Использование контроля по выходу возможно на всех управленческих уровнях. Например, на функциональном уровне контроль позволяет оценить степень достижения соответствующих целей, а результаты могут быть использованы как для разработки отличительных преимуществ, так и для контроля отдельных функций. Контроль по выходу используется в случае, если отсутствует возможность проведения других видов объективного контроля или когда трудно оценить индивидуальную отдачу.

3. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры, бюджеты и стандарты, с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых.

4. Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов компании. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет или меняется.

  1. Стратегический контроль: задачи, виды.

Стратегический контроль - способ отслеживания работ по реали­зации запланированных целей и задач организации.

Стратегический контроль– имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

Объектом стратеги­ческого контроля является система плановых действий, реализующая миссии организации

Процедура контроля включает три этапа:

1. установление стандартов - поддающихся измерению целевых ори­ентиров, имеющих временные границы. В государственном и муниципальном управлении роль стандартов выполняют административные регламенты, исполнение которых служит основой контроля деятельности работ­ников государственной и муниципальной службы со стороны, как выс­ших руководителей, так и гражданского населения.

2. определение масштаба допустимых отклонений путем сравнения показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами;

3. измерение результатов. Сравнение результатов с заданными стандартами, что позволяет определить, какие действия надо предпринять для совершенствования контрольных функций.

Этапы контроля позволяют реали­зовать входящие в блок управления задачи, распределенные по четырем функциям: диагностической, ориентирующей, стимулирую­щей и корректирующей.

Диагностическаяфункция контроля включает в себя непрерывный учет на базе текущей информации хода работ по реализации стратеги­ческой цели. В этом случае контроль дает объективную оцен­ку полученных в прошлом результатов для повышения эффективности работ, раскры­вает текущее состояние управляемой системы, существующие возмож­ности, а также способы ее возможной трансформации, то есть она по­зволяет руководителю оценить возможности системы управления.

Ориентирующаяфункция контроля основана на привлечении вни­мания исполнителей к актуальности решаемых вопросов, вытекающих из целей и задач, стоящих перед организацией.

Стимулирующаяфункция контроля основана на мотивационных возможностях, позволяющих контролирующему органу мотивировать своих работников к эффективному и осмысленному труду. Она при­звана не столько, запрещать те или иные виды деятельности, сколько стимулировать исполнителя к ответственной и инициативной работе.

Корректирующаяфункция контроля заключается в направлении процесса в рамки, внутри которых можно свободно вносить разного рода изменения, не подразумевающие искажения целей и задач, сто­ящих перед организацией. Данная функция должна в непрерывном режиме согласовывать промежуточные результаты деятельности с об­щей стратегической целью.

Согласование контроля по времени является важнейшим свойством контролирующей деятельности, что делает актуальным его деление на предварительную, текущую и заключительную стадии, приходящиеся на две ключевые в рамках информационно-кибернети­ческой модели формы: входной и выходной контроль.

Входной контрольподразумевает наблюдение и регулирование поступающих в аппарат управления информационных потоков. В них должны быть включены сведения о материальных, финансовых, кад­ровых и энергетических ресурсах, обеспечивающих режим производ­ственной деятельности организации. На входе контролирующие орга­ны должны следить за тем, чтобы все задания, вытекающие из схемы стратегического планирования, были правильно распределены, чтобы каждый из членов организации четко представлял себе, что он должен делать, какова его ответственность за допущенные нарушения. Вход­ной контроль также необходим для оценки состояния производствен­ной системы и ее уязвимых мест - своеобразных каналов возможного разрушения системы.

Объектом входного контроля являются поступающие в производственную систему предприятия (процессор) потоки, выступающие исходным условием деятельности этого предприятия. К перечню этих по­токов следует отнести:

1. материальные (оборудование, сырье, ресурсы);

2. технологические (ноу-хау, патенты и пр.);

3. кадровые;

4. информационные;

5. финансовые (платежные документы и пр.).

Важнейшим условием контроля является доведение до исполнителей текущих целей организации. Для этого контролер должен обязательно знать, что должно получиться на выходе и как этого достичь. Контроль не должен внушать страха, и поэтому целью его является не запрет или угрозы, а поддержание оптимального режима работы подчиненных. Кон­троль должен быть скорее предупреждающим, чем констатирующим.

Существуют два вида входного контроля: прямой и косвенный.

Прямой контроль- это деятельность по управлению входными по­токами, предписанная управляющему по штату в соответствии с его должностными инструкциями. Он делится на два подвида: жесткий исполнительский контроль, объектом которого становится сама дея­тельность исполнителя, и мягкий функциональный контроль, предпо­лагающий слежение главным образом за результатами деятельности, а не за формой.

Под прямой контроль могут подпадать факторы, образую­щиеся на пересечении двух условных осей: цели и средств на ее дости­жение. Ось цели обычно включает такие объекты входного контроля, как наем работников, определение фронта работ, качество и сроки вы­полняемых заданий и т. д. На оси средств можно обозначить такие по­казатели, как личностные качества принимаемых на работу или получа­ющих задания, условия проведения работ, характер подготовки кадров и т. д. Расчет оптимальных сочетаний между поставленными целями и имеющимися средствами позволит руководителю равномерно распре­делить между контролерами ответственность за реализацию целей. Балльная оценка поможет выявить приоритеты в оценке уровней, с тем, чтобы выбрать оптимальную тактику реализации цели контроля.

Косвенный контроль - деятельность по управлению входными по­токами, основанная на использовании непрямых полномочий управ­ляющего, то есть тех полномочий, за исполнение которых он не несет прямой ответственности. Косвенный контроль делится на два вида: контроль через смежные показатели и самоконтроль.

Контроль через смежные показатели основывается на выделении таких нормативов (стандартов), значения которых взаимосвязаны. Так, контролируя уровень затрат на предприятии, должностное лицо не может не контролировать уровень прибыли. Приходится признать, что перечень нормативов, задающих контрольные зоны на предприятии, обусловливает наложение этих зон, что может привести к утрате чет­кости в распределении сфер контроля.

Самоконтроль выражает высшую степень доверия между руково­дителем и подчиненным, особенно в тех случаях, когда прямые мето­ды контроля невозможны или существует серьезный разрыв между исполнительными и контролирующими органами. Избитая фраза «Со­весть - это лучший контролер» является хорошей иллюстрацией это­го вида контроля. В настоящее время доля самоконтроля стремитель­но увеличивается. Это связано с усложнением системы производства и сбыта продукции.

  1. Формирование имиджа компании для поддержания стратегии.

Создание имиджа является неотъемлемой частью общей маркетинговой стратегии организации. Но главное – помнить, что образ формируют не только специалисты в данной области: пиарщики и пресс-секретари. Каждый сотрудник учреждения должен быть вовлечен в этот процесс. Только тогда имидж может стать реальным конкурентным преимуществом организации и залогом успеха ее деятельности.

Имидж– это искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Цель его создания – выработка определенного отношения к тому или иному объекту. Под имиджем организации понимается сформировавшийся, действенный и эмоционально окрашенный образ, основанный как на реальных, так и на приписываемых свойствах данной организации

Идеальный имидж – тот, к которому организация стремится. Он отражает планы на будущее, основные цели деятельности.

Зеркальный имидж отражает представление сотрудников о привлекательности и значимости организации в обществе. При этом зеркальный образ в представлении персонала и руководства организации должны совпадать.

Реальный имидж характеризует действительное отношение представителей различных категорий граждан и социальных слоев к организации. На то, чтобы реальный имидж максимально приблизился к идеальному, и направлены усилия PR-специалистов.

Факторы влияющие на имидж:

· история организации;

· ее социальная миссия;

· личность руководителя;

· стиль управления;

· деловая репутация;

· качество предоставляемых товаров и услуг;

· уровень обслуживания посетителей;

· паблисити (известность в широких кругах общества);

· фирменный стиль и пр.

Организации, чья история связана с какой-либо известной личностью или знаменательным событием, пользуются большей популярностью у населения. Однако и те учреждения, которые не обладают данным преимуществом, могут использовать этот факт в своих интересах. Например, можно самим создать увлекательную историю, так называемую «легенду» о своей организации, и распространить ее через средства массовой информации.

Миссия организации является ее визитной карточкой. Она должна быть социально обусловлена и соответствовать ожиданиям и потребностям реальных и потенциальных клиентов, партнеров и спонсоров.

Личность руководителя и стиль управления также важны. Так, авторитарное руководство крайне неблагоприятно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, ухудшая тем самым и внешние связи организации.

Деловая репутация подразумевает стабильное финансовое положение, прозрачность в работе с партнерами, готовность отвечать по своим обязательствам.

Качество товаров и услуг и уровень обслуживания являются, пожалуй, ключевыми факторами, формирующими образ организации в глазах общественности.

Фактор паблисити (рекламной известности) также важен, но возможности его использования для многих учреждений культуры ограничены из-за недостаточности финансирования.

Фирменный стиль (товарный знак, логотип, слоган, фирменная одежда, корпоративная цветовая гамма и пр.) выступает в качестве одного из главных средств создания имиджа организации.

Критериями правильности построения имиджа организации являются:

· высокая конкурентоспособность (постоянная востребованность у населения предлагаемых организацией товаров и услуг);

· регулярное освещение деятельности организации в средствах массовой информации, причем с положительной точки зрения;

· участие органов власти и местного самоуправления в решении насущных проблем, возникающих у организации;

· наличие спонсоров и попечителей, оказывающих организации финансовую, материальную и прочую поддержку на долговременной основе (существование Попечительского совета, «Общества друзей» и пр.);

· высокий уровень доверия к организации со стороны социальных и деловых партнеров.

Иными словами, если присутствуют все перечисленные выше факторы, то можно заключить, что учреждение на правильном пути, у него сформировался позитивный имидж.

  1. Стратегии диверсификации.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Диверсификация - распространение деятельности на новые сферы.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

1. сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2. открываются новые возможности;

3. можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

4. происходит сокращение издержек производства;

5. присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1. привлекательности отрасли;

2. затраты на вхождение в отрасль;

3. дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

1. капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

2. выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

3. реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

4. несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

1. маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

2. производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

3. управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

С тратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

1. портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

2. портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта.

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации Пути реализации Источники затрат на управление
Связанная Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов Число СЗХ, Координация между СЗХ
Несвязанная Внутренний рынок капитала, реструктурирование Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

· через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

· реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

· передачей специфических искусств между СЗХ;

· разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ.

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации Результат Содержание
Связанная диверсификация Доходы Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
Расходы Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация Доходы Доходы от каждой СЗХ
Расходы Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 50 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав