Читайте также:
|
Стратегическое лидерство нацелено на стратегическое управление, которое требует фокуса руководителей не на осваивание выделенных бюджетов и замыкания на задачах своего подразделения, а на достижение бизнес-целей и согласованность действий всех подразделений и систем. Чем больше стратегических лидеров в компании, тем сильнее армия руководителей, для которых успех компании в целом важнее склоки с другим департаментом из-за банальных противоречий. В этой ситуации реально начинает действовать взаимосвязанная система управления персоналом: от поиска и привлечения правильных работников, эффективного управления их результативностью, до ищем и нанимаем тех, кто нужен для реализации намеченных планов, дружно развития человеческого капитала компании.
Персонал чувствительно относится к практике управления и не нуждается в специальном тренинге для того, чтобы понять разницу между имитацией и реальной заботе о согласовании целей компании с интересами наемного работника. Поэтому стратегическое лидерство способно преодолеть еще одну типичную проблему современных российских компаний - угрожающе низкий уровень доверия между руководством и персоналом, а также равнодушие сотрудников в отношении настоящего и будущего своих компаний.
Стратегическое лидерство в системе управления.
Стратегическое лидерство играет решающую роль в стратегическом управлении компанией. Стратегическое лидерство культивирует ключевые ценности (то, что обладает особым значением для лидеров) и формирует видение будущего компании, в которое верят лидеры и их последователи. Это видение раскрывается в миссии компании (для чего она существует) и трансформируется в стратегические цели и планы их достижения.
«Пирамида ценностей компании»
В рамках стратегического лидерства не только определяются приоритеты компании, но и аккумулируется энергия для достижения долгосрочных целей и преодоления преград.
Стратегическое лидерство – это не модное явление, мало отличающееся от традиционного лидерства, а насущная необходимость для компаний, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако, большинство российских компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей в управлении персоналом, пока не внедряют стратегическое лидерство. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенций позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом.
Задачи стратегического лидера
Стратегический лидер задает видение будущего, направление, предпосылки роста и контекст успеха корпорации, а также инициирует и поощряет нестандартное мышление, предпринимательское творчество и радикальные инновации, чтобы создать условия для будущего роста. Стратегический лидер не занимается микро-менеджментом бизнес-стратегий. Он скорее создает зонт, под которым компания формулируют соответствующие стратегии и создают экономическую ценность.
Очень важно, чтобы все отделы организации и каждый работник проявляли энтузиазм в реализации стратегии системы стимулирования намеченных показателей. Для этого менеджеры компании разрабатывают системы стимулирования и поощрения работников за хорошие результаты.
Чтобы побудить работников к самоотверженному труду, руководство должно творчески подойти к разработке и применению стимулов, как материальных, так и не материальных.
Работники должны понимать, что благосостояние организации целиком и полностью зависит от их работы и что каждый из них выиграет от хорошей реализации стратегии и полного удовлетворения клиентов; система поощрений должна направлять на достижение этого понимания.
Материальное стимулирование руководителей высшего уровня, как правило, зависит от прибыльности компании (рост доходов, окупаемости инвестиций, повышение доходности активов и т.д) Стимулирование руководителей подразделений, коллективов и работников может зависеть от достижения определенных трудовых показателей, тесно связанных с их сферой ответственности.
На этапе производства материальное стимулирование обычно определяется издержками на единицу продукции, соблюдением графика производства и отгрузки, процентом брака, количеством простоев по причине трудовых споров и отказов оборудования и пр. В торговле и маркетинге применяются стимулы за достижение запланированного объема продаж в денежном выражении или единицах товара, увеличение доли рынка, охвата целевых клиентов, высокий уровень удовлетворения потребителей. Выбор критериев качества, на которых основывается материальное стимулирование, зависит от ситуации, т.е финансовых и стратегических целей компании, условий достижения стратегического и конкурентного успеха, конкретных результатов, которые надо достичь для успешной реализации стратегии.
Принципы материального поощрения:
1. Вознаграждение за достижение новых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций. Чтобы поощрение возымело действие, сумма вознаграждения должна составлять не меньше 10-12 % базового оклада. Премии от 20% оклада и больше значительно повышают трудовые показатели работников. Премии меньше 5% оклада оказывают слабое стимулирующее воздействие.
2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство. Менеджеры среднего и низового звеньев и работники не будут усердно трудиться над выполнением плана только для того, чтобы высшие руководители получили больше премии.
3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Если запланированные показатели недостижимы или результаты работника (коллектива) оцениваются приблизительно и не документируются должным образом, система поощрений не будет действенной.
4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане. Не следует вознаграждать работников за незапланированные достижения, поскольку они воспринимаются как "незаслуженные".
5. В результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично. Цель стимулирования состоит, в том числе, в повышении индивидуальной заинтересованности работников и выработке определенного поведения.
6. Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким. В обратном случае работник испытывает неудовольствие и к тому перестает связывать причину (свои достижения) со следствием (вознаграждением).
7. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы. При правильном использовании финансовое поощрение становится очень сильным стимулом, однако публичное высказанное одобрение, признательность, присвоение специальных званий мотивирует не меньше.
8. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой могут получать плохие работники. Работники на всех уровнях должны знать, за какую работу они отвечают, каких результатов от них ждут и что поощрение напрямую связано с достижением этих результатов.
Обязанность руководства компании - довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения. Если вознаграждение недостаточно, вся система поощрения теряет смысл, и у менеджеров остается два неэффективных метода стимулирования - угрозы и просьбы.
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Объектом исследования содержательных теорий являются человеческие потребности (теория потребностей А Маслоу, теория потребностей Д Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф Герцберга.)
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей. Объектом исследования процессуальных теорий является поведение людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера) Эти теории менеджеры могут использовать при решении многочисленных задач с понукания людей к эффективной работе.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 123 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |