Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Обязанности работника

В России согласно части 2 статьи 21 Трудового кодекса Российской Федерации работник обязан:

· добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

· соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

· соблюдать трудовую дисциплину;

· выполнять установленные нормы труда;

· соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

· бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несёт ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;

· незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несёт ответственность за сохранность этого имущества).

2) Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1,2,3, категории; без категории. Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются: на линейных; функциональных. По звеньям управления руководитель подразделяются: высшего; среднего; низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе; персоналу; сбыту и др.

Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих.

Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструк­торских подразделениях, аппарате управления, занятые создани­ем продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым тру­дом с помощью простейших приспособлений и без них», «заня­тые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является со­ответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой дол­жностной группой, выраженным в затратах времени.

3) Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управле­ния. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организа­ции в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — Отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руково­дители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относят­ся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менед­жера по персоналу;

специалисты — лица, осуществляющие экономические, ин­женерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инжене­ры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

другие служащие (технические исполнители), осуществляю­щие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хо­зяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секре­тарь-стенографистка, табельщик и др.;

рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфра­структуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (куль­турно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персо­нала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие слу­жащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной ин­фраструктуры — непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификацион­ным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утверж­денным постановлением Министерства труда и социального раз­вития РФ от 21.08.1998 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования ново­го этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокораз­витой рыночной экономикой менеджерами называют профессио­нальных управляющих, имеющих специальное образование, по­лученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельнос­тью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной де­ятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами выс­шего и среднего уровней применительно к действующей должно­стной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей, начальников це­хов и иных структурных подразделений, а также функциональ­ных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерчес­кой деятельности, малого и среднего предпринимательства явля­ются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответ­ствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Все работающие на предприятии подразделяются на две категории:

1. Промышленно–производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием

Персонал непромышленных организаций (в основном работники жилищно-коммунальных хозяйств, детских, врачебно-санитарных, спортивно-оздоровительных учреждений, принадлежащих предприятию).

Активной частью структуры кадров являются рабочие, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основные и вспомогательные. Их соотношение является аналитическим показателем работы предприятия.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им. Служащие выполняют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые, учетные функции.

Профессиональная структура персонала организации — это со­отношение представителей различных профессий или специаль­ностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени про­фессиональной подготовки), необходимого для выполнения оп­ределенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конст­рукторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации — это соот­ношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и воз­расту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответ­ствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группи­ровки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45—49, 50—54, 55—59, 60—64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специ­ального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее обра­зование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специа­лист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Структура кадров анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Явочный состав – это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.

Списочный состав – все постоянный и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

5). Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

(1) промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, связанные непосредственно с производством;

(2) непромышленный персонал - это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории:

(I) рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на: основных рабочих, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных рабочих, связанных с обслуживанием производства;

(2) специалисты - работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

(3) служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

(4) руководители - осуществляют функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (предприятия в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений - цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативными документами - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих и Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки; 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Кроме представленной выше, структура персонала предприятия (рис. 8.3) может быть рассмотрена и по другим признакам.

Рис. 8.3. Структура персонала

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия.

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Штатная структура отражает состав персонала в соответствии со штатным расписанием предприятия, которая предусматривает разграничение прав и ответственности и выражается в системе должностей, в порядке их прохождения.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в биту, в конфликтных ситуациях.

Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически в целях своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службой по се совершенствованию и соответствию решаемым управленческим и производственным задачам.

Квалификация (от лат. qualis - какой, какого качества + facere - делать) Степень профессиональной подготовленности работника к выполнению какого-либо вида работы.
(Борисова С.А. и др. Словарь-справочник кадровика.-М., 2005)

Различают квалификацию работы и квалификацию работника.

Квалификация работы - это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим.

Квалификация работника - это степень его профессиональной обученности, т.е. уровень подготовки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду 2-й, 1-й категории, ведущий инженер и т.д.).
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Каждый работник имеет право требовать выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, а также на повышение квалификации.

При направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы.

Если в процессе трудовой деятельности у работника изменились определенные сторонами условия трудового договора, работодатель должен предложить работнику иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации.

Следует отметить, что, если в результате проведения аттестации квалификация работника окажется недостаточной, работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор.
(Борисова С.А. и др. Словарь-справочник кадровика.-М., 2005)

Показателями квалификации работника, помимо разряда (категории), могут быть звание и ученая степень.

Выделяют четыре уровня квалификации:

· первый уровень соответствует основному общему образованию и среднему (полному) общему образованию;

· второй - начальному профессиональному образованию;

· третий - среднему профессиональному образованию;

· четвертый - высшему профессиональному образованию и послевузовскому профессиональному образованию.

В соответствии с законодательством о высшем профессиональном образовании различают следующие квалификации (степени):

· бакалавр;

· специалист;

· магистр.

7) Компете́нтность — наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

Компетентность (лат. competens — подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) — качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным;

Компетентность — способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационная характеристика индивида, взятая в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта.

— ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентности определяет превращение ресурса в продукт;

Компетентность — потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение её решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, то есть обладание оперативным и мобильным знанием;

Компетентность — это обладание определённой компетенцией, то есть знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить объективные суждения и принимать точные решения.

Различают следующие виды компетенций:

· Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

· Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

· Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

· Умение ставить четкие цели;

· планирование и организация;

· лидерство;

· ориентация на результат;

· сбор и анализ информации;

· генерирование и накопление идей

· навыки коммуникации;

· умение работать в группе;

· адаптивность к изменениям;

· личное развитие.

· Компетенции бывают:

· Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

· Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

· Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

·

· Компетенции различаются по уровням на:

· Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

· Управленческие — компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

· Специальные/технические — компетенции.

· Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разраба­тываются под конкретные должности.

· Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.

·

· Компетенции еще подразделяются на:

· Простые — имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

· Детализированные — состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

· Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

· Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

8) Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Структурная характеристика кадров:

1. Пол (мужской, женский).

Половые различия накладывают отпечаток не только на процесс выбора той или иной профессии, но и на отношение к труду в целом. Так, например, исследования показали, что:

-мужчины в большей степени склонны задерживаться на рабочем месте в сверхурочное время, предпочитают выполнение более сложных задач, более честолюбивы и амбициозны, не отягощены семейно-бытовыми проблемами и т. п.;

-женщины же наоборот, отягощены семейно-бытовыми проблемами, уходят в отпуск по уходу за больными, либо малолетними детьми, предпочитают не задерживаться на работе и т.п.

Поэтому, на практике часто наблюдается предпочтение руководителей в сторону мужчин, при приеме кандидатов на работу. Существует неофициальная дискриминация женщин при распределении руководящих должностей и т. п.

9) Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Трудовой потенциал работника включает:

• психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.;

• квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.

Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.

Трудовой потенциал предприятия как система всегда больше суммы составляющих ее частей – индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников. Если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива предприятия. При этом необходимо учитывать, что трудовые коллективы обладают разными потенциалами в зависимости от территориального расположения предприятия, отраслевой принадлежности, размеров производства, половозрастной структуры и др.

В трудовом потенциале предприятия можно выделить следующие компоненты: кадровую, профессиональную, квалификационную и организационную.

Кадровая составляющая включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный потенциал (познавательные способности).

Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появле­ние новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых опе­раций.

Квалификационная структура определяется качественными изме­не­ниями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом.

Общественный трудовой потенциал, аккумулирующий и синтезирующий совокупные способности к общественно полезной деятельности трудоспособного населения, представляет собой конкретную форму материализации человеческого фактора, показатель уровня развития и границы созидательной активности трудящихся масс.

В количественном отношении общественный трудовой потенциал характеризует возможности общества по привлечению к общественному труду населения разного пола и возраста. В качественном отношении трудовой потенциал общества – это его реальные возможности по реализации через участие в общественно полезном труде всего многообразия личных способностей и качеств: знаний, умений и навыков, приобретаемых людьми в процессе воспитания, подготовки к труду, непосредственно трудовой деятельности, переобучения и повышения квалификации.

Виды и уровни трудового потенциала

Можно указать четыре основные разновидности трудового потенциала работника:

1. Трудовой потенциал отдельной личности - это трудовой потенциал конкретного работника, имеющего определенное качество.

2. Трудовой потенциал группы - это собирательная система качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодополнением, взаимозависимостью и взаимодействием его членов: средний уровень образования, квалификации и т. п. работника предприятия (организации). Именно эту разновидность трудового потенциала чаще всего изучают.

3. Трудовой потенциал типичного работника, существующего на определенной территории в определенный период.

4. Трудовой потенциал совокупного профессионала - потенциал профессионального сообщества.

5. Совокупный трудовой потенциал производственных групп - это множество отдельных коллективных потенциалов, существующих в данном месте в данное время; носителем его является множество групп - совокупный носитель коллективного трудового потенциала.

Таким образом, существуют два основных уровня трудового потенциала: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал какой-либо общности или общества в целом.

Трудовой потенциал работника - это "мера наличных ресурсов и возможностей, непрерывно формируемых в процессе всей жизни личности, реализуемых в трудовом поведении и определяющих его реальную плодотворность. На основе своего трудового потенциала взрослый человек становится членом общества" [2]. Трудовой потенциал является сложной системой, рождающейся в результате социализации личности, воздействия всей воспитательно-образовательной системы, а также взаимодействия личности с предметной и человеческой средой. Эту среду образуют другие работники (группы) с их трудовым потенциалом, созданной и используемой технико-технологической, материальной, информационной и др. базами, условиями труда, системой, обеспечивающей воспроизведение умственных и физических затрат.

Трудовой потенциал общности (любой) - это, во-первых, совокупность условий, которые обеспечивают реализацию трудового потенциала работника; во-вторых, новое качество, возникающее при целевом соединении индивидов и коллективов в ходе их трудового взаимодействия. Источником развития трудового потенциала общества кроме соответствующих социальных институтов, направленных на формирование личности и ее профессионализма, являются также отдельные личности, чьи успехи в трудовой сфере показывают возможности всего общества: достижение лучшего выступает как вероятный уровень для остальных участников производства.

10) Движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников.

На предприятии существует профессиональное движение (овладение смежными профессиями, второй специальностью), и квалификационное движение (повышение разряда).

Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу).

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (например, ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Настоятельностью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства приковывает человека к месту, а специфика профессии может затруднить поиск новой работы).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего потенциально улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях (она прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту и экономическим и иным потерям, связанным со сменой работы).

5. Обладанием информацией о вакансиях и ее достоверностью (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в том или ином месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

17) Лидер – человек, эффективно осуществляющий руководство группой.
Менеджер должен быть лидером, это необходимо, для того чтобы:
- Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе.
- Чтобы выработать свой стиль управления.
- Чтобы создать эффективную мотивацию работников.
Чтобы обладать властью, лидер должен:
1. Хорошо знать подчинённых.
2. Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.
3. Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.
4. Обладать обширными знаниями и эрудицией.
Американский исследователь Лайкерт разработал принципы поддержания отношений - лидеры должны обеспечить максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определённой организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Подчиненные желают, чтобы для их лидера на первом плане были интересы человека, а не интересы производства. Не каждому менеджеру удается стать настоящим лидером. Таковым может стать человек, обладающий следующими качествами:
1. Честность – полная ясность по поводу соблюдений норм общечеловеческой морали.
2. Интеллект – быстрота, гибкость, прагматичность ума, любознательность, умение владеть речью.
3. Способность понимать людей – умение вникнуть в поведение собеседника, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить окружающих духовно.
4. Устойчивость взглядов – адекватная реакция на ситуацию, контроль над эмоциями, постоянство действий.
5. Уверенность в себе – стремление брать на себя ответственность, осведомленность о своих достоинствах и недостатках.
6. Скромность в быту – отсутствие излишней устремленности к роскоши, рационализм в общении с вещами.
7. Склонность к самообслуживанию.
8. Эрудированность – широта и глубина познаний в различных областях науки и техники, хорошая осведомленность в философии, политологии, истории, знания в области человеческой психологии.
23) Соблюдение принципов управления можно рассматривать как залог успеха управления.

Принцип (от лат. — начало, основа) — 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

И своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно... изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления.

1. Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной.

3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов.

5. Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов.

7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».

8. Централизация — «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства...»

9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.

10. Порядок — наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала.

11. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке.

13. Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой.

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

По мнению Питера Хэрриота, сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

1) принцип стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более того), в какой сотрудники — на благо организации. Представление об организации прежде всего как о социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;

2) развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого — преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников);

3) сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекает и принцип индивидуального подхода, в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов;

4) принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;

5) принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, «обласканным» работникам;

6 ) принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада),могут привести к изменению баланса различных сил(в данном случае баланса сил работника и работодателя).Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;

7) принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;

8) принцип доверия. Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше — на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;

9) принцип стимулирования: определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

26) Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.