Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Адаптация персонала организации

(для конспекта)

Профессиональная адаптация - это приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.

n Основным фактором успешности этого вида адаптации является соответствие реальной и требуемой компетентности работника.

n Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, т.к.к весь профессиональный опыт специалиста должен быть востребован в деятельности. Это повышает привлекательность работы, дает возможность для самоактуализации, увеличивает шансы на более высокую оплату труда и способствует повышению престижа в организации.

n Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к профессиональной (полной или частичной) непригодности специалиста к данному рабочему месту.

n Задача – определить, есть ли расхождение реальной компетентности и требуемой, и насколько оно велико.

Если выше речь шла о поведении человека в организации, то здесь имеется в виду реальное наполнение его профессиональной деятельности. Основным фактором успешности в этом виде адаптации является соответствие реальной и требуемой компетентности работника. Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт. Во-первых, это повышает привлекательность работы; во-вторых, дает возможность для самоактуализации; в-третьих, увеличивает шансы на более высокую оплату труда; в-четвертых, способствует повышению престижа в организации. Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к профессиональной (полной или частичной) непригодности специалиста к данному рабочему месту. Задача профконсультанта заключается прежде всего в определении того, действительно ли имеет место расхождение реальной и требуемой компетентности и насколько оно велико. Возможны ситуации, когда специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, либо сравнивая себя с высококлассными специалистами или сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка), либо не дав себе труда основательно оценить содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка). Проблемами, с которыми в этом случае специалист может обратиться к профконсультанту, могут быть:

· неадекватная оценка своей компетентности (завышенная или заниженная);

· несоответствие реальной и требуемой компетентности.

В первом случае профконсультант направляет усилия на то, чтобы максимально приблизить оценку специалиста к реальности. Для этого используются приемы коррекции самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке надежных критериев самооценки, совместный с клиентом анализ содержания и задач деятельности и сопоставление ее требований с возможностями клиента. Во втором случае может быть поставлен вопрос о кадровом перемещении на другую должность. Если это в данный момент нереально, то совместно с клиентом прорабатывается план служебного продвижения, карьеры в организации, анализируются возможности использования избытка профессионального потенциала клиента в интересахорганизации и его самого. Если встает вопрос о профнепригодности, имеет смысл подготовить специалиста к принятию участия в аттестации и оценке его профессиональных возможностей с помощью специальных экспертных процедур. В этом случае клиент особенно нуждается в психологической поддержке, так как, по существу, речь идет о фрустрации. Известно, что при фрустрации имеется лишь один конструктивный выход: постановка новых целей.

Организационная адаптация – это адаптация к своему организационному статусу, месту и роли в общей структуре организации, усвоение организационных норм и традиций, углубление понимания организационного и экономического механизма функционирования организации и управления ею, осознание ее миссии и основных факторов конкурентоспособности на внешнем рынке.

Организационная (корпоративная) культура - это образ жизни, мышления, поведения людей в организации, основа которого - общность профессиональных и социальных целей и ценностей. Организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в одной организации, она формируется в процессе их совместной деятельности. Организационная культура есть результат внешней адаптации (выживания организации, определения ее рыночной ниши, установления отношений с властями и конкурентами) и внутренней интеграции (развития и преобразования формальной социальной группы работников организации в команду единомышленников).

В самом широком смысле слова организационное развитие означает формирование особой культуры использования эффективных современных технологий для совершенствования поведения людей и групп в организации, особенно в сферах принятия решений, разрешения конфликтов, развития сети социальных коммуникаций. Для того чтобы адаптация новых сотрудников в организации проходила быстро, эффективно и приводила к оперативному включению новичка в жизнедеятельность организации, некоторые организации разрабатывают и реализуют специальную программу по адаптации сотрудника в организации. Такая программа может включать:

· вручение новому сотруднику специальной памятки, брошюры;

· вручение информационного издания, где содержатся самые необходимые сведения об организации;

· показ видеофильма об организации;

· встречу группы новых сотрудников с одним из ведущих руководителей организации;

· многообразные способы предоставления новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы.

Новый сотрудник, как правило, испытывает потребность в сведениях, отражающих следующие моменты:

· режим труда и отдыха в данном подразделении и организации в целом;

· правила внутреннего распорядка;

· места расположения столовых, буфетов, туалетов, курительных комнат, библиотеки, порядок их работы;

· историю создания и развития организации, ее сегодняшнее состояние, выпускаемую продукцию и оказываемые услуги;

· периодичность оплаты труда, дни, время и место выдачи зарплаты;

· работу в праздничные и выходные дни и ее оплату;

· правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

· процедуру подачи жалоб, предложений в адрес администрации;

· структуру управления организацией и подразделением;

· имена, отчества, фамилии, контактные телефоны руководителей и ответственных лиц основных служб организации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

ü уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

ü снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

ü сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием;

ü экономия времени руководителя и сотрудников,так какпро- водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

ü развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюда­ется неотработанность механизма управления процессом адап­тации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адап­тации.

Этапы процесса адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных организациях, период его адаптации будет минимальным. На данном этапе работник знакомится с производственными особенностями, с персоналом, с особенностями коммуникации, правилами поведения.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно на этом этапе разрабатываются общие программы ориентации, включающие лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, отражающие следующие вопросы:

• общее представление о компании (цели, миссия, приоритеты развития, проблемы, традиции, нормы и правила, продукция, организационная структура, информация о руководстве)

• политика организации (кадровая политика, подбор персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации)

• оплата труда (нормы и формы оплаты труда)

• дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой и др.)

• охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, поведение при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве)

• работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижение по службе, права и обязанности, профсоюзы и их политика, дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы)

• организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки личных автомобилей, работа предприятий соцкультбыта и др.)

• Определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).

Также может разрабатываться специальная программа адаптации, реализуемая в форме бесед с сотрудниками и руководителем подразделения, в которое пришел сотрудник (функции подразделения и самого работника, рабочие обязанности, права и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, характерные только для данного подразделения). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения;

- рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

- процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;

- представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа новичку предоставляется возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Это ключевой этап адаптации, так как от него зависит, будет ли принят сотрудник на рабочем месте. Важно оказывать поддержку работнику, проводить беседы, оценивать эффективность его деятельности.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

• качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанностьорган изационного механизмауправления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотиваци­онные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сло жи в­шегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т.п.