Читайте также:
|
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.Основные направления развития SWOT-анализа [31]:
— отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
— учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
— разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Миссия организации выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.
Развитие потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему [7]. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный) блок -- направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 2. (приложение А)
Среда предприятия складывается из потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности рынка).
Анализ среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. Метод "SWOT-анализа" - оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Он ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться.
Когда выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, составляется матрица [6;9]. После этого выявляются все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.
В результате мы имеем четыре типа сочетаний:
· «Сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
· «Слабые стороны и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
· «Сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
· «Слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.
Содержание и виды операционных стратегий
Виды операционной стратегии
Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются:
-стратегия усиления конкурентной позиции;
-стратегия расширения рынка;
-стратегия совершенствования продукта.
Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.
Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются:
-стратегия вертикальной интеграции;
-стратегия обратной интеграции;
-стратегия горизонтальной "диверсификации;
-стратегия конгломератной диверсификации.
Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются:
- стратегия сокращения структур;
- стратегия сокращения расходов;
- стратегия "сбора урожая";
- стратегия ликвидации.
Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.
Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.
Результаты исследований показывают, что при разработке финансовой стратегии предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности:
• Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой части финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.
• Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой части финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.
• Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой части финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
• Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой части финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.
Процесс разработки и реализации финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам.
1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии.
2. Исследование факторов внешней финансовой среды.
3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.
4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.
5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия.
6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.
7. Принятие основных стратегических финансовых решений.
8. Оценка разработанной финансовой стратегии.
9. Обеспечение реализации финансовой стратегии.
10. Организация контроля реализации финансовой стратегии.
Объектом финансового управления выступают капитал и денежные потоки. Эти стоимостные категории имеют стратегическое значение, так как их состояние в значительной мере определяет конкурентные преимущества и экономический потенциал акционерной компании. Организация с достаточным объемом собственного капитала (более 50% от общего объема капитала) и положительным сальдо денежных потоков (приток денежных средств выше их оттока) имеет возможности для привлечения дополнительных денежных ресурсов с финансового рынка.
Следовательно, финансовая стратегия — это долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач организации.
В процессе разработки стратегии прогнозируют основные тенденции развития финансов, формируют концепцию их использования, намечают принципы организации финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами (поставщиками, покупателями, инвесторами, кредиторами, страховщиками и пр.).
При стратегическом планировании намечают альтернативные пути развития организации, используя прогнозы опытных специалистов (менеджеров). Следует отметить, что обеспечение долговременного развития предприятия в интересах его собственников (акционеров) предполагает:
- формирование оптимальной величины уставного капитала;
- привлечение дополнительных источников финансирования с рынка капитала (в форме кредитов и займов);
- аккумуляцию денежных фондов, образуемых в составе выручки от реализации продукции (работ, услуг);
- формирование нераспределенной прибыли, направляемой на капиталовложения;
- привлечение специальных целевых средств;
- учет и контроль формирования капитала, доходов и денежных фондов.
Исходя из принятой стратегии, определяются конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимаются оперативные управленческие решения.
Важнейшие направления разработки финансовой стратегии предприятия следующие:
- анализ и оценка финансово-экономического состояния;
- разработка учетной и налоговой политики;
- формирование кредитной политики;
- управление основным капиталом и выбор метода амортизации;
- управление оборотным капиталом и кредиторской задолженностью;
- управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
- определение ценовой политики;
- выбор дивидендной и инвестиционной политики;
- оценка достижений корпорации и ее рыночной стоимости (цены).
Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозного дохода в связи с влиянием внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.
Составной частью финансовой стратегии является перспективное финансовое планирование, определяющее основные параметры деятельности предприятия: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность.
Финансовая тактика — это решение частных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями.
При относительной стабильности финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что объясняется изменчивостью рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал).
Стратегия и тактика финансовой политики тесно взаимосвязаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.
Финансовую политику должны осуществлять профессионалы — главные финансовые менеджеры (директора), владеющие всей информацией о стратегии и тактике компании. Для принятия управленческих решений используют информацию, приведенную в бухгалтерской и статистической отчетности и в оперативном финансовом учете, которая и служит главным источником данных для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном финансовом планировании.
19. Стратегия продукта. Фазы жизненного цикла продукции.
Цикл И–П лежит в основе жизненного цикла изделия. Последний является совокупностью взаимосвязанных процессов создания и последовательного изменения состояния продукции от формирования исходных требований к ней до окончания ее эксплуатации или потребления.
1 –возникновение новой идеи
2 –разработка
3 –подготовка ТПП(технологического производственного процесса)
4 –освоение и начало промышленного выпуска
5 –рост сбыта
6 –устойчивый сбыт и производство
7 –падение сбыта и выпуска
8 –снятие с производства
9 –эксплуатация снятого с производства изделия
10 –снятие с эксплуатации морально устаревшей техники и ее утилизация
Стадия жизненного цикла – это условно выделяемая его часть, характеризующаяся спецификой проводимых работ и конечными результатами.
Маркетинговая стратегия на различных этапах.
Требования с точки зрения маркетинга при разработке:
1) изучение литературы с целью избежания дублирования;
2) разработка конкурентоспособных изделий;
3) разработка высококачественной технологии.
Особенности жизненного цикла товара и его стадий предопределяют дифференцированный подход и различное сочетание отдельных маркетинговых инструментов.
Выход на рынок характеризуется:
1) недогруженностью мощностей, поскольку товар выпускается малыми партиями;
2) высокой себестоимостью (технология еще не отработана);
3) монополией на рынке;
4) максимальной ценой и минимальной прибылью;
5) расходами на маркетинг, в том числе на рекламу очень большие. Ключевую роль играет дизайн, потребительские свойства, обратная связь с покупателями с целью устранения отрицательных моментов в качестве продукции.
Рост сбыта:
1) загрузка мощностей максимальна;
2) качество товара очень высокое;
3) быстрый рост конкуренции;
4) цена – высокая, но ниже предыдущей стадии;
5) прибыль быстро растет, достигая максимума.
Задачи маркетинга:
а) обеспечить агрессивность рекламы;
б) избежать прямой конкуренции за счет модификации;
в) организовать эффективную сеть сбыта по массовым продажам.
Устойчивый сбыт и производство.
1) Появляется некоторый избыток мощностей.
2) Стабильность и отработанность технологий.
3) Большие затраты на расширение ассортимента.
4) Появление новых модификаций.
За счет этих мер происходит неуклонный рост объема продаж до максимального. Растет конкуренция цен. Но доли рынка уже распределены между конкурентами, прибыль начинает уменьшаться, цены не стабильные.
Задачи маркетинга – продлить жизненный цикл товара за счет:
а) освоения новых рынков, в том числе экспортных;
б) за счет стимулирования покупателя за покупки;
в) за счет некоторого снижения цен;
г) за счет дальнейшего совершенствования товара;
д) за счет поиска новых сфер использования товара.
Падение сбыта, снятие с производства.
1) Избыток производственных мощностей;
2) Качество товара нестабильное (износ оборудования...);
3) Объем реализации падает;
4) Количество конкурентов уменьшается;
5) Цены низкие, прибыль падает.
6) Расходы на маркетинг незначительные. Изделие заменяется другим.
В период спада маркетинговые исследования практически не проводятся.
Задача маркетологов на предприятии заключается в том, чтобы, зная особенности жизненного цикла изделия и товара, использовать их с максимальной выгодой для предприятия.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 173 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |