Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

SWOT и STEP - анализы.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того, чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям:

Исполнение: главное достоинство, малое достоинство, нейтральное, малый недостаток, главный недостаток.

Значение: большое, среднее, несущественное.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).
Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.
Основные положения STEP-анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
- Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
- Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.
- У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.
- Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.
- Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
- Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.
Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.
В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:
- Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
- Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
- Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
- Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.
STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

41) Товарные стратегии: матрицы БКГ, Дженерал Электрик, Ансоффа.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

• «звезды» укреплять и оберегать;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
• субъективность оценок позиций;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.