Читайте также:
|
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг.
Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь — техническое превосходство. Однако, чтобы ни говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, люди удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.
Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте.
Нынешнее время — не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование — сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. А кризис снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее, в силу исторических особенностей развития хозяйства России именно крупные предприятия составляют костяк экономики страны и от выработки ими эффективной рыночной стратегии во многом зависит будущее России.
Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль «на обороте», а не за счет завышения цен.
Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет о поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.).
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рыка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.
Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы. У пионерской компании — другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок… и в 85 случаях из 100 кончает банкротством.
Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм.
До того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.
Словом, даже в самом удачном случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии.
Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании — патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. В учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются — гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы.
Компании — патиенты приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 95 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |