Читайте также:
|
Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии.
Стратегии концентрированного роста – они связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
а) усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
б) развитие рынка, заключающееся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
в) развитие продукта, предполагающее решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
а) обратная вертикальная интеграция – направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
б) вперёд идущая вертикальная интеграция – рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителями. Данные тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие:
а) центрированная диверсификация – поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы;
б) горизонтальная диверсификация – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
в) конгломеративная диверсификация – фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Эти новые товары реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её осуществление зависит от многих факторов: компетентность персонала, сезонность, наличие средств.
Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение – это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий сокращения:
а) ликвидация – предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше;
б) "сбор урожая" – отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, маркетинг;
в) сокращение – фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия также реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых типов бизнеса;
г) сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.
На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.
22.Контроль в системе менеджмента.
Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [2, c.315].
Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.[1, c.370].
Цель контроля:
1) выявить слабые места и ошибки в процессе производства и управления, своевременно их исправить и недопустить повторения;
2) обеспечить соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются:
- средства и предметы труда;
- персонал;
- производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей - либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы [9].
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: - проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдение технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов, выявление ошибок и нарушений); -информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); - диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его измерения, угроз и возможностей) -коммуникационная (обеспечивает установление и поддержание обратной связи); -ориентирующая (подсказывает, на что необходимо обратить особое внимание); -стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала); -защитную (способствует сохранности ресурсов) [1,с.371].
В общем, в процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование системы и достижение ею намеченных целей [3, c.365].
Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, мотивация, контроль и учет). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является: 1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; 2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.
Организационные формы и методы контроля задаются структурой и процессом системы управления, а его возможности определяются, прежде всего, тем, насколько четко определены полномочия и ответственность подразделений и работников аппарата управления. Поэтому контроль наиболее успешен тогда, когда он адекватен природе и требованиям, уровню организации и характеру деятельности контролируемого объекта [4, c.246].
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 99 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |