Читайте также:
|
Внедрение тех или иных изменений в деятельность каждого предприятия вызывает сопротивление сотрудников, под которым понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен.В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности управленческих преобразований и снижения или устранения сопротивления используют следующие методы:
1. Передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения. Есть разные методы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления в подразделениях, доклады, совещания и другое.
2. Привлечение к принятию решений – возможность сотрудникам выразить свое отношение к изменениям.
Три способа распределения власти между различными уровнями организации:
- разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.
Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.
- односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».
Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.
- делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.
44))) Понятие изменений
Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.
изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.
Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.
Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.
Причины сопротивления
из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.
Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Рекомендации по преодолению сопротивления
Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».
Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:
четко определять цели и формулировать задачи;
уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представи
45. Эффективность процесса управления изменениями: содержание понятия.
Эффективность (результативность) является отношением результата (эффекта)
и затрат.
Эффективность управления - это относительная характеристика
результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в
различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой
деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и
качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления являются:
- эффективность труда работников аппарата управления;
- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций,
выработки и
реализации управленческого решения);
- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
- эффективность механизма управления (структурно-функционального,
финансового, производственного, маркетингового и др.).
Динамика критерия эффективности ориентирована на получение
максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие
(затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что
может менять формулировку соотношения.
Организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно
строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности,
управляемости, ритмичности, трудовой и личностной удовлетворенности,
корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и
обладают важнейшей организационной характеристикой - все они связаны с
использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-
управленческие затраты - это активизация и максимальное использование
творческого потенциала сотрудников.
При применении целевого подхода следует учитывать следующее:
- достижение цели не является легко измеримым, если организации не
производят осязаемой продукции;
- организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а
достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;
- самосуществование общего набора «официальных» целей, на
достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.
Измерить результативность труда управленческих работников возможно
также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает
формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий
организации. Различают три вида эффективности:
1) индивидуальная эффективность - базовый уровень, который отражает
степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами
организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего
процесса или должностных обязанностей в организации; менеджеры традиционно
оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей,
которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по
службе и других стимулов, действующих в организации;
2) групповая эффективность - члены организаций редко работают в
одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях
групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов
группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем
сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;
3) организационная эффективность - факт достижения организационных
целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя
индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов
превышает их сумму.
Главная задача системы управления состоит в обеспечении активного
воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей.
Формула эффективного руководства (предложена академиком В.А.
Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к
руководителю: «знает» - «может» - «хочет» - «успевает».
Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за
специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс
управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от
требований к руководителю:
- компетентность - руководитель, в дополнение к волевыми качествами
(твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен
делать и как делать;36
- достоинство и высшая ответственность во всех делах - руководитель
должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он
ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;
- чувство нового и умение рисковать - умение идти впереди того, что
делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваются к их зову,
готовность и способность использовать их;
- чувствительность и подвижность - чувствовать возникающие нужды,
время, события - это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к
саморазвитию и быть готовым к изменениям;
- высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и
делать все наилучшим образом и проч.
46. Эффективность процесса управления изменениями: способы оценки.
Уровень эффективности управленческой деятельности во многом
определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса
управления.
Выбор показателей эффективности функционирования подсистем
организации производится таким образом, чтобы:
- обеспечить выполнение плановых нормативов: технико-экономических
показателей по объему продаж продукции, по росту производительности труда,
снижению себестоимости продукции;
- необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват
задач, решаемых в каждой подсистеме;
- не увеличивать отчетность служб организации, установленную
контактными контролирующими организациями;
- максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных
показателей эффективности;
- разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное
выражение и возможность планирования и т. д.
Система показателей эффективности имеет несколько вариантов
структурирования. К числу общих показателей эффективности отнесены:
1) эффективность производства, которая характеризуется через частные
результирующие показатели:
- уровень рентабельности;
- величина прибыли;
2) эффективность функционирования организации, которая
характеризуется через частные результирующие показатели:
- уровень организованности (дает представление о качестве внутреннего
устройства организации, о дисциплине труда, о соблюдении законов и принципов
процесса организации);
- показатель общей ликвидности (характеризует умение
распорядительных органов взаимодействовать с внешней средой и управлять
денежными потоками посредством хорошо организованного управляющего
устройства).
В обоих случаях для характеристики эффективности применяются
обобщающие показатели и система частных показателей экономической и
социальной эффективности.
Оценка экономической эффективности управления в широком смысле:
1) обобщающие показатели:
- на государственном уровне - национальный доход (вновь созданная
стоимость) за конкретный период времени;
- на уровне отрасли - показатель производительности труда;
- на уровне предприятия - прибыль;
2) частные показатели:
- рентабельность,
- оборачиваемость,
- окупаемость капиталовложений,
- фондоемкость,
- фондоотдача,
- производительность труда,
- соотношение роста заработной платы и производительности труда
Оценка социальной эффективности управления в широком смысле:
1) обобщающие показатели:
- степень выполнения заказов потребителей;
- доля объема продаж фирмы на рынке и др.;
2) частные показатели:
- своевременность выполнения заказа;
- полнота выполнения заказа;
- оказание дополнительных услуг;
- послепродажный сервис и др.
Оценка экономической эффективности управления в узком смысле:
1) обобщающий показатель:
Эу = Д / З,
где Д - доходы организации,
З - затраты на содержание аппарата управления.;
2) частные показатели:
- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат
организации;
- доля численности управленческих работников в общей численности
работающих в организации;
- норма управляемости (фактическая численность работающих на одного
работника аппарата управления);
- снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
- сокращение управленческого персонала;
- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за
счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких
операций в сфере управления и др.
Оценка социальной эффективности управления в узком смысле:
1) обобщающие показатели:
- доля решений, принятых по предложению работников трудового
коллектива;
- количество работников, привлеченных к разработке управленческого
решения и др.;
2) частные показатели:
- степень технической оснащенности управленческого труда;
- текучесть работников аппарата управления;
46. Эффективность процесса управления изменениями: способы оценки
Для оценки эффективности можно использовать любой из перечисленных ниже подходов в зависимости от обстоятельств.
Целевой подход. Основной критерий для оценки эффективности - достижение цели. Применение целевого подхода связано с рядом проблем:
а)достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции.
б)допускаются попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них затрудняет выполнение других задач.
в)существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным.
Системный подход. Предполагает выделение основных элементов «вход - процесс - выход» в рассматриваемой системе и необходимость её адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Любая организация - это часть отрасли, общества и всё чаще - глобальной экономики. Все эти системы предъявляют требования к своим частям. Организации также обязаны удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности. Организация не может просто ограничится производством продукции и услуг, удовлетворяющих её покупателей. Она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.
Многопараметрический подход. Предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности организации. Он особое внимание уделяет важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.
Модель конкурирующих оценок подразумевает, что управляющие должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих: 1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:
руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;
менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.
Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Организации будут отражать приемлемость этих базовых оценок.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 108 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |