Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Технологии — это акселератор, а не причина развития

Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Мае, сменив Дэвида Макс­велла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологи­ческого аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию кос­мической эры, а один - каменного века. Fannie Мае получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог ком­пании освоить новые технологии.¹⁶ Когда Келви пришел на Fannie Мае в 1990, компания примерно на десять лет отставала от Уолл Стрит, с точ­ки зрения использования технологий.

За 6 лет Келви методически вывел Fannie Мае с отметки 2,0 до 3,8, по четырехбалльной шкале.¹⁷ Он и его команда создали более 300 компью­терных приложений, включая сложную аналитическую программу, кото­рая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документа­ции и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспо­могательное, мы использовали их, чтобы видоизменить каждый эле­мент нашего бизнеса, - сказал Келви. - Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные с вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту.» На сегодняшний день система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд.¹⁸

Заметьте, что трансформация Fannie Мае началась в 1981, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых тех­нологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, тех­нологии стали исключительно важны для Fannie Мае, но лишь после того, как они выработали свою «концепцию ежа», и после того, как они добились коренных изменений в показателях своей деятельности. Тех­нологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Мае назва­ло «вторым ветром» перемен, и являлись акселераторами процесса.¹⁹ То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осу­ществлялось на поздней стадии трансформации.

Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном приме­нении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».

Максимально использовать новые технологии при переходе от хо­рошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласует­ся ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите, а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные комму­таторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не под­ходит, и вы можете забыть о ней.

Мы обнаружили, что новаторское использование новых техноло­гий - это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кру­гами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они поняли, какая технология им подходит, они становятся одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электро­ники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) - но они не удержали высоких показателей, что свидетельствует о том, что одни технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнер-ским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». По­скольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая тех­нология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в про­странстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.