Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя

Иногда бывают случаи, когда руководители сознательно идут на вливание «свежей крови», чтобы встряхнуть коллектив, вывести его из состояния сонного равновесия. В этом случае конфликт должен быть осознанным и регулируемым процессом, а компания и коллектив должны быть подготовлены к переменам.

Айгуль Гомоюнова | Генеральный Директор группы компаний «Пенопол», Москва.

«Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами, логистические услуги, проведение тренингов. Форма организации: группа компаний. Месторасположение: Москва. Численность персонала: 20 (штат торговой компании и логистического подразделения ООО «Пенопол»), 5 (тренинговый центр). Клиенты: 197 компаний из разных регионов России (от Камчатки до Дагестана) и стран СНГ. Стаж Генерального Директора в должности: с 1993 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: один из учредителей.

Конфликты между старыми и новыми сотрудниками начали возникать уже в первый год нашей работы, когда мы начали расширять отдел продаж. «Старенькие» чувствовали себя более опытными и уверенными и не всегда шли на контакт с «новенькими», не хотели делиться опытом. Доходило до того, что некоторые отказывались показывать, где лежат прайс-листы, как оформить договор, где взять образцы продукта, каталоги, как оформить заказ и т. д. Из-за притеснений новые менеджеры терялись, чувствовали себя некомфортно и не могли полноценно работать, даже если это были специалисты с большим опытом.

Такое отношение к новым сотрудникам возникало из-за страха потерять свой участок работы. Дело в том, что наша компания специализируется на производстве и оптовой поставке стройматериалов и за каждым менеджером закреплены определенные регионы. Когда приходит хотя бы один новый человек, кому-то из менеджеров приходится отдавать ему свои регионы. Этого, конечно, делать не хочется, особенно если там уже была проведена работа и получен неплохой процент. С другой стороны, из-за большого количества регионов менеджерам не хватало времени на более тщательную разработку каждого из них. Именно поэтому я и решила расширить отдел продаж. Необходимо было из каждого участка выжать по максимуму, что, естественно, должно было увеличить прибыль компании и, соответственно, увеличить премиальный фонд менеджеров.

Я объясняла людям, что расширение штата положительно скажется на их зарплате, позволит компании проводить выездные мероприятия, оснастить офис новой техникой и т. д. Сначала была проведена общая беседа, а потом еще индивидуальные встречи с теми, у кого оставались сомнения. Я не уставала объяснять, почему нам надо развиваться, зачем нужны новые сотрудники, успокаивала, что никто не собирается отнимать у давно работающих специалистов кусок хлеба.

Кроме разъяснений, я устроила рабочее соревнование. Прикрепила к каждому новому сотруднику старожила. Наставники должны были делиться с подопечным информацией, знаниями, помогать войти в курс дела. Мы выбирали наиболее опытных сотрудников, и наличие стажера еще больше повышало их статус в компании. Был выделен премиальный фонд. Чем больших успехов достигал новичок, тем большее вознаграждение получала пара новичок-наставник. Каждый стал заинтересован, чтобы его подопечный быстрее достиг результатов. В итоге наставники вошли в азарт и даже стали помогать друг другу работать с новичками уже не ради денег. Наблюдая за наставниками, я отмечаю для себя, кто из них может впоследствии стать руководителем.

Нам понадобился почти год, чтобы научить сотрудников работать не друг против друга, а на общее дело.

Другая сторона медали

Когда вы приходите на работу, т.е. в новый коллектив вы в первую очередь должны обозначить для себя какие отношения с коллективом и начальством вам нужны. После такого как будут расставлены рамки и выстраивать свои взаимоотношения.

Такую ситуацию можно рассматривать с двух сторон, со стороны начальника к коллективу и непосредственно внутри коллектива.

1)если у начальника слишком дружественные отношения с работниками то это чревато следующими последствиями:

· плохим исполнением обязанностей

· безответственному подходу к дисциплине

· нарушением этических норм

2)если внутри коллектива у вас есть лучший друг или подруга:

· в бизнесе как на войне либо вы либо вас, но обходить на поворотах легче не близких людей, поэтому мы советуем не иметь слишком теплых отношений на работе

· не заводить служебный роман, так как это в последствии может быть использовано против вас

Советы:

· понять что ты хочешь от этой работы

· правильно описать границы

· четко выполнять свои обязанности

Пример из политики

Этот фрагмент видеоролика наглядно иллюстрирует как можно комбинировать свое поведение, т.е. для начальника можно быть хорошим исполнителем, а для коллектива «душой компании». Это тоже очень действенный пример, потому что в нашей жизни не всегда получается для всех быть хорошим, поэтому приходиться маневрировать, главное все сделать правильно, и не перепутать роли.

Однако в наше проете мы осветили не все касательно нашей проблемы, можно даже сказать что темы не была раскрыта, по этому мы, проанализировав беседу на семинаре, сделали следующие выводы:

1. главная проблема между своими и чужими- нарушение эквивалентности обмена

2. главный фактор становления человека «своим»- общая территория

3. как только работник расширяет свою зону комфорта и становится «своим» его продуктивность резко снижается

4. чтобы деловые отношения со своими были продуктивны нужно сохранять эквивалентность обмена, т.е. не перегружать человека, но и не делать все за него

5. свой становится чужим, когда ему есть куда уйти

6. отношения с чужими регламентированы (это держит нас в тонусе)