Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Рольові ігри

Рольова гра заснована на розігруванні умовної ролі, виконання якої дає учасникам можливість: досліджувати свою «природну» (тобто звичну) поведінку; вийти за рамки звичних поведінкових шаблонів; освоїти дії, які можуть виявитися необхідними на робочому місці.

У тренінгу умовність, як правило, наближена до реальності: сю­жет і ролі беруться з безпосереднього робочого оточення. (До типо­вих відносяться ролі менеджера, співробітника, клієнта, секретаря та ін.) Навчальний ефект рольової гри підсилюється завдяки вико­ристанню відеозйомки. У рольовій грі задаються сюжетна зав'язка і ролі; правила зазвичай не проговорюються: мається на увазі, що кожний розуміє, як діяти, виходячи зі своєї ролі. Тих, хто в грі не бере участь, тренер робить спостерігачами і відповідно формулює їхні завдання. Для них вводяться спеціальні правила: спостерігати мовчки, не демонструвати свою реакцію занадто відкрито, не втручатися в хід дії та ін. «Спостерігачі» вступають у гру вже під час її аналізу.

Рольова гра дає можливість побачити й зафіксувати не лише спосіб дій, але й ставлення людини до того, як вона діє. На прохан­ня тренера спостерігачі діляться враженнями від побаченого й по­чутого, а якщо використовується відео- чи аудіозапис, першим спостерігачем стає сам виконавець ролі. Як відомо, «із середини» ми сприймаємо власні дії інакше, ніж «із зовні». Аналіз рольової гри дає змогу сколихнути звичні стереотипи власних дій, задума­тися про те, наскільки вони виправдані. Такий вплив прийнято на­зивати проблематизацією, вона підвищує сприйнятливість до пере­гляду й перебудови стереотипів. Рольова гра з відпрацьовуванням дій дає можливість закріпити бажані навички. Іноді проблематизація і відпрацьовування дій складають зміст двох послідовних ета­пів рольової гри.

5.4. Моделюючі ігри. Нерідко безпосередня імітація робочої ситуації не допомагає, а ускладнює рольове розігрування, учасники починають збиватися на міркування про те, «як буває насправді», відтворювати звичні дії, навіть якщо вони неефективні. Пряме звернення до робочих ситуацій може перетворити тре­нінг на бурхливий диспут чи виробничу нараду. Потрібно відки­нути стереотип, відійти від звичного, перенести дію в умовне се­редовище.

Приклад: «Службова записка від Іллі Муромця». Під час тренінгу з основ ділового листування тренери дали завдання учасникам у трьох малих групах скласти службову записку від імені Іллі Муромця зі звітом про виконання завдання — про під­сумки бою зі Змієм Гориничем біля Калинового мосту. Три групи склали три варіанти звіту. Жарти і сміх тільки допомогли учасникам запам'ятати структурні риси короткої ділової записки. Про тренінг згадували ще довго, стиль ділового листування в організації дійсно змінився на краще.

Модель — умовна заміна реальності, у якій ми зберігаємо її об­рані риси, значимі для нас. Моделюючі ігри засновані на заміні ре­альності узагальненою та іноді надзвичайно відстороненою модел­лю (до типових відносяться ігри, які моделюють прийняття рішень в умовних ситуаціях аварії корабля, безлюдного острова та ін.). Замов­ники навчання і тренери-початківці іноді дивуються, чому б не про­вести відпрацьовування навичок на матеріалі самих виробничих проблем. Справа в тому, що в такому разі увага учасників переклю­чається на зміст самих проблем. На відміну від імітаційних, ігри, за­сновані на моделюванні, можуть перенести нас у ситуації, віддалені від реальності чи зовсім умовні (наприклад, в одній з ігор учасники займаються вирішенням групового завдання, причому правила до­пускають лише письмове спілкування). Умовність моделей надає можливість віддалитися від робочої реальності, не відчувати на собі тиск проблем виробничого характеру, у той же час закладена в моделі структура дій дозволяє ефективно відпрацьовувати способи діяльності, навички.

5.5. Імітаційні (ділові) ігри: з комп’ютером і без. Вважається, що перша галузь, у якій систематично почали використовувати імітаційне моделювання, — це військове мистецт­во, а маневри і командно-штабні навчання — перші приклади іміта­ційних ігор. Імітації в умовах бізнес-середовища одержали назву ділових ігор. У Росії перша імітаційна ділова гра «Організаційно-ви­робничі випробування» була створена у 1932 р. і носила іспитовий, дослідницький характер. Розробки велися на замовлення і за підтри­мки штабу Ленінградського Військового округу. У грі відпрацьову­валося переведення підприємств на військовий режим роботи (зміна асортименту, робочого графіка та ін.). З 1939 р. в обстановці репре­сій робота була припинена, після довгої перерви розвиток ділових ігор відновився у 80-х роках. У центрі ділової гри-імітації часто зна­ходиться структура функціональних зв'язків в організації, бізнес-се­редовищі. Ігри-імітації: 1) дають живе зображення основних рис робочої реальності; 2) відтворюють реальні ділові ситуації; 3) дають можливість відпрацьовувати функціональні взаємодії.

До типових відносяться ділові ігри, які імітують роботу компа­нії, відділу, проектної групи та ін. В одних випадках предметом імі­тації стають маркетингові дані й фінансові показники діяльності компанії, в інших — управлінські взаємодії. На відміну від рольової гри, імітація не передбачає занурення в роль. Людська взаємодія швидше осмислюється і «прораховується», ніж проживається (таки­ми є, наприклад, комп'ютерні ігри, присвячені тематиці конфліктів і внутрікорпоративній дипломатії). Імітаційні (ділові) ігри ставлять учасників у ситуації, які вимагають прийняття оперативних рішень. Ланцюжок рішень складає маршрут участі людини в імітаційній грі.

Комп’ютерні ігри-імітації. Перша комп'ютерна імітаційна гра була випущена Американ­ською асоціацією менеджменту в 1957 р. Гравці керували умовною організацією Море Сатрапу з двома заводами, транспортними слу­жбами, регіональними торговими представництвами та ін. У пер­ших іграх гравці одержували на екрані монітора текстовий опис іг­рових ситуацій і після обговорення повинні були вибрати один із декількох варіантів рішення. Уже до кінця 80-х років були створені десятки комп'ютерних ігор. Із розвитком апаратного й програмного забезпечення варіанти рішень ставали все більш розгалуженими, гнучкість взаємодії гравців із програмою підвищилася, текст почали доповнювати кольорові зображення, потім звук і, нарешті, зобра­ження на екрані стало рухомим. У сучасних розробках ігор із розви­тку управлінських навичок кожен вибір гравців викликає поворот у сюжетній дії, наочну реакцію персонажів, ролі яких виконують про­фесійні актори.

Приклад: По обидва боки дисплея.

Комп'ютерна імітаційна гра «Тпе Сотріеіе Рго§есі Мапа^ег» (у російському варіанті — «Керівник проекту») була розроблена на початку 90-х років консалтинговою компанією («Стратегічна група управління», Філадельфія, Пенсільванія, США), зараз продовжуєть­ся випуск її оновлених версій. Гра використовується в тренінгових курсах для менеджерів більше 20 країн: Великобританії, Німеччини, Іспанії, Канади, Норвегії, США та ін. У Росії вона проводиться з 1995 р. у рамках інтенсивного тренінгового курсу «Керівництво проектами» у Центрі розвитку ділових навичок.

Сюжет моделює розгортання проекту в корпоративному середо­вищі, побудований на взаємодії керівника проекту з основними заці­кавленими сторонами: командою проекту, вищим керівництвом і фі­нансовою дирекцією компанії, замовником. Учасники групуються в ігрові команди, кожна з яких моделює роботу керівника проекту, спіль­но ухвалюючи рішення по ходу поворотів сюжету. У грі імітуються кілька основних каналів надходження інформації: офіційний повсяк­денний (ділові зустрічі, телефонні дзвінки, службові записки), ініці­йований самим керівником (наради) і неформальний (кулуарні розмо­ви). Комп'ютер пропонує вибір із варіантів управлінських рішень з обґрунтуваннями для кожного з них. Гра проводиться за кілька сеан­сів-раундів, кожен з яких триває близько півтори години, імітуючи квартал реального року. Результати обраних рішень повідомляються учасникам наприкінці ігрового «кварталу» у вигляді набору показни­ків, які відображають стан команди, відношення ключових зацікавле­них сторін в організації, а також стан основних параметрів проекту.

Вихідні умови рівні для всіх. Надалі команди значно розходять­ся за прийнятими управлінськими рішеннями і за числовими показ­никами. Після кожного ігрового кварталу учасники одержують також текстові коментарі своїх дій «від комп'ютера» і пояснення від тренера. На цій основі відбувається аналіз і переоцінка дій (проблематизація), уточнення або зміна тактики і випробування нових управлінських дій у новому кварталі.

Тренер-ведучий аналізує не лише «траєкторії» ігрових рішень і їхній результат у сюжеті гри, але й спосіб прийняття рішень «по цей бік дисплея», у реальній ігровій підгрупі, яка складається з 3-5 учас­ників. Такий аналіз дає можливість не лише продумати фактори, які впливають на прийняття рішень, їхнє обґрунтування і наслідки, але й звернути увагу на процес прийняття рішень. Взаємодію в ігровій підгрупі також можна (і потрібно!) розглядати спеціально, аналізу­вати її як модель взаємодії в реальних робочих групах.

Імітація без комп'ютера. Ділова гра — одна з найбільш розроблених форм навчання, яка набула широкого поширення у світі. Її розробку розпочали в 1976 р., коли Центр творчого лідерства (США) одержав замовлення від війсь­ково-морського флоту на створення імітації «типової» організації. Мета розробки була дослідницькою: з'ясувати, яка діяльність керівни­ків забезпечує ефективність управління, за рахунок чого, як і чому це відбувається. Творці гри прагнули відтворити типові проблеми керів­ників організації. Вони провели опитування багатьох керівників, щоб з'ясувати, які проблеми їм доводиться вирішувати в повсякденній практиці. Перелік, який отримали, охоплював проблеми, починаючи від суперечок у робочому колективі або доставки сировини до запобі­гання зриву робіт і укладання багатомільйонних угод. В основі сюжету — робота великої міжнародної компанії з виробництва скла. При розробці гри враховувалася робота організації в умовах соціального оточення (діяльність профспілок, вимоги трудового й природоохоронного зако­нодавства та ін.). Згодом дослідницька імітація перетворилася на навчальну гру для менеджерів і вищих керівників організацій.

Гра використовується в різних країнах світу. У Росії вона про­водиться з 1998 р. у Центрі розвитку ділових навичок у партнерстві з компанією «Бритиш Петролеум».

Грі передує підготовча робота. За кілька тижнів до початку відді­ли персоналу організацій, у яких працюють учасники, одержують пи­тальники для забезпечення кругового зворотного зв'язку. Перед поча­тком гри кожен учасник одержує дані опитувань, дізнається про дум­ки співробітників щодо своїх робочих якостей, стилю роботи та ін.

Ділова гра заснована на імітації. Розігрування ролей робить її більш емоційною, яскравою. Моделювання дає можливість образно уявити риси реальності, які не піддаються безпосередній імітації. Складна розгорнута ділова гра може включати імітацію, моделюван­ня і розігрування ролей; вона поєднує можливості усіх відтінків іг­рової діяльності

5.6. Змагальність нерозривно пов'язана із грою. Навіть граючи по­одинці, людина вступає у своєрідне змагання, випробує свої сили: вийде чи ні? Змагальність притаманна і навчальним іграм, заснова­ним на імітації, моделюванні (чи впораюсь? чи вийде краще, ніж у інших?). У практиці корпоративного навчання ігри, повністю побу­довані на змаганні, — це швидше допоміжний прийом, ніж метод освоєння нового досвіду.

Змагальні ігри засновані на природній людській схильності до змагання, використовуються в ілюстративних цілях як засіб активі­зації роботи учасників.

5.7. Аналіз конкретних ситуацій відомий у сучасній практиці на­вчання. Це «глибоке й детальне дослідження реальної чи імітованої ситуації, яке виконується для того, щоб виявити її окремі чи загаль­ні характерні властивості». Вивчення конкретних ситуацій як метод бізнес-освіти було розроблене у 80-х роках у Гарварді. Зараз цей ме­тод широко використовується в бізнес-школах, у системі професій­ної освіти, у навчанні менеджменту. У бізнес-освіті навчальні ситуа­ції, як правило, включають детальні розгорнуті описи. Наприклад, у найбільш повному збірнику конкретних навчальних ситуацій укла­дачі висунули до них такі вимоги: 1) наявність реально існуючої фірми, державної чи комерційної організації, на основі якої розроблена ситуація; 2) визначена хронологія розвитку ситуації, яка фіксує її тимчасові рамки; 3) можливість виділити в ситуації управлінські проблеми, які ста­новлять навчальний інтерес і вписуються до відповідних розді­лів теорії менеджменту; 4) ситуація має бути написана в «подієвому» стилі, із внутрі­шньою інтригою, яка розвивається.

У практиці тренінгу аналіз конкретних ситуацій проводиться в більш стиснутій, компактній формі, поєднується з імітаційним (предметно-змістовним) та ігровим (соціально-рольовим) моделю­ванням. У вітчизняній практиці вимоги до конкретних ситуацій сто­совно умов тренінгу такі: 1) реалістичність проблеми (в основі ситуації реальна проблема, взята з практики однієї чи декількох реальних організацій); 2) навчальний характер (ситуація передбачає використання нави­чок, які відпрацьовуються, досліджуваних моделей); 3) наявність сюжету, інтриги.

Навчальний процес на основі вивчення конкретних ситуацій. Учасники залучені до обговорення реальної життєвої ситуації. Вони мають справу з конкретними, а не вигаданими фактами й по­діями. У цьому методі велику роль відіграє група; ідеї і рішення, які з'являються під час обговорення, є плодом спільних зусиль. Робота з конкретними ситуаціями передбачає, що учасникам надається час для ознайомлення з досліджуваними фактами. Варіанти представ­лення конкретних ситуацій включають: 1) класичний розгорнутий (гарвардський) варіант (використову­ється рідко, насамперед, для «локальних» ситуацій); 2) скорочений варіант (модельний); 3) відеоматеріал; 4) випадок із життя; 5) випадок, запропонований учасником; 6) випадок, який стався під час діалогу; 7) аналіз рішення, уже прийнятого в конкретній ситуації.

Після представлення фактів відбувається обговорення в групах. Іноді робота починається з обговорення в малих групах, а потім пе­реходить у загально групову дискусію. Якщо обставини схожі, одно­часно можна розглядати кілька ситуацій, вивчення яких поєднається із застосуванням інших методів, наприклад, мозкового штурму.

Позиція тренера, який веде обговорення, визначається необ­хідністю «занурити» учасників в осмислення конкретної ситуації, допомогти їм поєднати умовний, абстрактний спосіб навчальної ро­боти і вирішення проблеми на конкретному матеріалі. У роботі з конкретними ситуаціями тренера та учасників підстерігає ряд труд­нощів — «пасток»:

§ учасники іноді відволікаються від основної теми, прагнуть вирішити будь-яке з питань, що не впливає на ухвалення основ­ного рішення;

§ ведучий не в змозі передбачити всі питання, які можуть виник­нути під час обговорення (на відміну від лектора, який має можливість керувати потоком питань); самі питання необов'яз­ково мають єдину правильну відповідь;

§ у традиційному навчанні учнів, як правило, не спонукують ду­мати самостійно, тому з їх боку може виникнути опір;

§ вивчення конкретних ситуацій вимагає багато часу, оскільки учасники приходять до висновків у результаті обговорень і навчальним є сам хід цього процесу.

Аналіз конкретних ситуацій допомагає учасникам в умовах на­вчання звернутися до конкретного досвіду, щоб потім перейти до його осмислення, рефлексії.

5.8. Виклад (розповідь, лекція). На відміну від традиційної освітньої практики, в умовах на­вчання дорослих слово «лекція» часто вживається з префіксом «мі­ні». Інакше кажучи, це коротка розповідь, виклад відомостей. Метод доречний для стиснутого повідомлення великого обсягу відомостей і недоречний для відпрацьовування навичок чи перегляду відносин. Часто виклад (міні-лекція) — це інформаційний вступ до теми. Якщо вступ затягується і переходить у монолог, який не припиня­ється, тренер стає лектором, а тренінг — лекцією. Такого, як прави­ло, не люблять не тому, що це нудно, а тому, що неефективно. Монолог ведучого виправданий, коли без викладу не обійтися. Так часто буває в повідомленнях про властивості нового продукту, ін­формації про ситуацію на ринку, зміни в компанії. Якщо завдання навчання охоплюють освоєння навичок, зміну відносин (а це буває дуже часто), виклад ведучого зводиться до міні-лекції, яка займає до 10-15 хвилин. Щільність корпоративної освіти позначається на тех­ніці проведення міні-лекції. Її типова ознака — супровід слайдовою презентацією.