Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

GІІ.Излагаете проблему группе. Вместе со всеми вырабатываете решение на основе консенсуса. Выполняете любое решение группы.

Читайте также:
  1. B. вместе с государственной экспертизой
  2. C) Слизистая оболочка тонкая, выстлана многослойным плоским неороговевающим эпителием, собственная пластинка образует короткие сосочки и прилегает к подслизистой основе.
  3. E) физическая и психическая неприкосновенность.
  4. E)& физическая и психическая неприкосновенность
  5. I. Решение логических задач средствами алгебры логики
  6. II Разрешение практических ситуаций с использованием возможностей справочных правовых систем
  7. II стадия - Разрешение дела
  8. II. Решение логических задач табличным способом
  9. III Композиционные материалы на неметаллической основе. (Пластики)

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АІ и АІІ), затем идет консультативный (СІ и СІІ) и, наконец завершается полным участием (GІІ).

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные – руководитель", а также модель дерева решений.

 

Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 11. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 11). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, и находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

 

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

В отличие от других ситуационных моделей, модель Врума-Йеттона направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных".

 


Рис 11. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Лидер - функция определенной ситуации.

Р. Стогдилл, о зависимости лидерства от ситуации: "лидерство есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях".

Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение этих проблем.

Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений. Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями:

Положения Хартли, дополняющие ситуационную теорию:

1. приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,

2. оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства,

3. вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще,

4. лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие соответствующую мотивацию.

Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.

Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет, сложную природу, и попытки примирить оба эти направления часто оказывались безуспешными. Однако Бавелос предложил частичное разрешение кажущегося конфликта, сформулировав следующие предположения: Положения Бавелоса:

1. Сходство между организационными структурами позволяет нам делать выводы о типе личности, которая, вероятнее всего, может выступить в роли лидера.

Загрузка...

2. Уникальность любой отдельно взятой организационной структуры заставляет нас по необходимости принимать во внимание ситуативные факторы, которые оказывают влияние на личность наиболее вероятного лидера.

3. В случае, когда ситуации меняются от одной организационной структуры к другой, мы не можем утверждать, какие личные качества будут определяющими в деле появления лидера.

3.7 Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Даже такая приятная и человечная теория, как теория "У" МакГрегора, состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если. руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т. е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Если бы кого-то попросили назвать какой- то один, "лучший" стиль руководства, это был бы "адаптивный", или, как удачно выразился Арджирис, стиль, "ориентированный на реальность". Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он

"развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства... Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся "эффективным" стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности ".

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Многие ученые разделяют ситуационный подход к лидерству и полагают, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

 

3.8 Теория конституентов ( последователей) и интерактивный анализ

Теория конституентов(последователей) объясняет феномен лидера через его последователей. "Именно последователь, - утверждает Ф. Стэнфорд, - воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и, в конечном счете, принимает или отвергает лидерство".

Роль последователей признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где приобретаемый на выборах формальный статус руководителя прямо зависит от его популярности как неформального лидера.

Особенно велико влияние группы на лидера в сплоченных организациях с близким уровнем квалификации и развитым индивидуальным самосознанием его членов.

Через конституентов проявляется воздействие на лидерство господствующей культуры, и прежде всего ценностных ориентаций и ожиданий работников.

Совокупность различных теорий лидерства позволяет увидеть разнообразные стороны этого феномена, однако еще не даст его целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ. Он учитывает

4 главных момента лидерства:

· черты лидера;

· задачи, которые он призван выполнять;

· его последователей;

· систему, механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

 

Создать единую, универсальную концепцию лидерства невозможно, поскольку само это явление чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей лидеров и конституентов и конкретных ситуаций.


Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2018 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав