Сущность концепции системного подхода в менеджменте. Вклад Питера Друкера в развитие науки и практики менеджмента

. Одними из первых работ П. Друкера являются «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента». В них П. Друкер выделил три основополагающие функции менеджера: управление бизнесом, управление другими менеджерами и управление работниками. Наиболее известна концепция П. Друкера об управлении по целям (Management by Objectives — МВО). Это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.

В 1966 г. Питер Друкер выпустил книгу «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). В этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Друкер утверждает, что эффективности нельзя научить, но ей можно и нужно научиться самому.

11. Основные тенденции исторического развития теории и практики менеджмента в 20 и 21 веке: управленческие парадигмы

Управленческие парадигмы – системы взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных учёных и восприятия исследователями и практиками-управленцами.

Рационалистическая управленческая парадигма (характерна для 20 века) – возникла в ситуации массового производства, когда предприятия выпускали стандартную продукцию, рынок был не ограничен, низкая себестоимость, и всё внимание управленцев сосредоточено на внутренней ситуации в компании. Пример: опыт Генри Форда. Принципы: управление должно быть жестким, работать на финансовый результат, максимально активизируя внутренние затраты. Управленец мог позволить длительные горизонты планирования.

Неформальная управленческая парадигма (характерна для 21 века) – была жесткая конкуренция на рынке, быстрое устаревание основного капитала. Выпуск дифференцированной продукции, глобализация предпринимательства (пример: Билл Гейц). Руководитель управляет по ситуации, осуществляет планирование в краткосрочные сроки и занимается разработкой продвижения продукции, обеспечения положительного имиджа компаний и на разработку инноваций, а также развитие потенциала своих сотрудников.

12. Концепции современного менеджмента и основные тенденции их развития в 21 веке: диверсификация и социальная ответственность современного менеджмента

Диверсификация - система управленческих решений, направленная на создание многопрофильного производства с целью повышения эффективности, получения прибыли и поддержания стабильного положения компании (диверсификация производства), а также распределение вкладов или кредитов между множеством разнообразных объектов с целью получения высоких доходов и для снижения риска потерь (диверсификациея кредитов). Виды диверсификации: · диверсификация банковских активов, при которой средства размещаются среди большого числа заемщиков для уменьшения кредитного риска; · диверсификация валютных резервов, при которой в резервы включаются разные иностранные валюты для стабилизации обеспечения расчетов и защиты от валютных рисков; · диверсификация инвестиций, при которой инвестируются различные сферы и на разные сроки с целью получения доходов и минимизации потерь; · диверсификация вложений в ценные бумаги, при которой имеющийся капитал расходуется на покупку разных по видам и срокам погашения ценных бумаг; · диверсификация продукции, при которой расширяется число модификаций одной и той же продукции; · диверсификация производства; · диверсификация экономической деятельности, при которой происходит расширение активности за рамками основного бизнеса; · диверсификация импорта, увеличение числа источников(стран) при закупках сырья, продовольствия, технологий для избежания критической зависимости от одного источника поставок. · Диверсификация делится на связанную и несвязанную (латеральную). Связанная диверсификация – это новая область деятельности, имеющая связь с уже существующими направлениями бизнеса компании. Она, в свою очередь, делится на вертикальную (увеличение ступеней производственного процесса) и горизонтальную (расширение бренда). Несвязанная (латеральная) диверсификация — это новая область деятельности компании, которая не имеет очевидных связей с существующими сферами бизнеса.   СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Например, организация, которая, согласно регулированию, должна иметь в штате 15% представителей национальных меньшинств, но фактически не обеспечивает достижения этого 15%-го уровня, по закону отвечает за данное нарушение. Но ее вовсе не обязательно рассматривать как социально ответственную за положение дел в данном регионе с практикой найма национальных меньшинств. С другой стороны, следование закону не означает, что организация больше не несет никакой социальной ответственности. Другую организацию, которая держит в штате более 15% представителей национальных меньшинств, следовало бы считать социально ответственной с точки зрения решения данной проблемы. Однако та же самая организация может нарушать закон, занимаясь лживой рекламой, и в этой сфере деятельности поведение организации нельзя считать даже юридически ответственным. Аргументы в пользу социальной ответственности Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и необходимой. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности. Некоторые аргументы в пользу социальной ответственности рассмотрены в примере 5.1. Аргументы против социальной ответственности Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате снижается их сбыт на международных рынках, что ведет к ухудшению платежного баланса США во внешней торговле.   Согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее повышения. Опрошенные руководители считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение и будет продолжаться. Другие исследования показали, что представители высшего руководства фирм начали участвовать в работе местных сообществ как добровольцы. Самым большим препятствием в разработке программ в рамках социальной ответственности руководители называют требования рядовых работников и менеджеров увеличивать доходы на акцию в ежеквартальном исчислении. Стремление к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих отказываться от передачи части свои ресурсов на программы, обусловленные социальной ответственностью. Социальная ответственность в понимании фирмы «Ай Би Эм» Программа распределения субсидий для повышения образовательного уровня. В рамках поддержки стремления людей к повышению своего образования фирма «Ай Би Эм» соединяет в пропорции 2:1 целевые пожертвования своих работников и находящихся на пенсии сотрудников и их супругов, и направляет их в размере до 5 тыс. долл. на учебное заведение дарителя на один календарный год известным в США учебным заведениям в области высшего и среднего специального образования. Таким же путем и субсидируются образовательные ассоциации, единственная функция которых состоит в мобилизации средств для являющихся их членами колледжей, которые, каждый в отдельности, получают предназначенную им долю субсидий. Разработка программы субсидий для больниц и учреждений культуры. В рамках этой программы фирма распределяет по принципу два к одному пожертвования своих работающих и находящихся на пенсии работников и их супругов в пользу известных больниц и учреждений культуры из расчета до 5 тыс. долл. на дарителя, организацию, календарный год. Программа перевода на работу в учреждения социального обслуживания. Фирма «Ай Би Эм» помогает некоммерческим организациям и поддерживает участие своих сотрудников в жизни сообщества, предоставляя им увольнительные для работы в учреждениях социального обслуживания. Почти все такие увольнительные фирма оплачивает полностью. Запросы на получение подобных увольнительных могут поступать непосредственно от работников фирмы, уже начавших соответствующую деятельность или проявивших к ней интерес. О помощи кадрами может также запрашивать какое-либо учреждение социального обслуживания либо сама фирма может выделять люде и в помощь. С тех пор как в 1971 г. фирма начала предоставлять такие увольнительные, свыше 600 работников воспользовались ими в рамках программы перевода в учреждения социального обслуживания при полной или частичной оплате увольнительных. Программа предоставления преподавателей. Каждый год фирма «Ай Би Эм» оказывает временную поддержку, выделяя преподавателей и оказывая административную поддержку колледжам, университетам и соответствующим проектам, которые ориентированы на студентов из инвалидов или национальных меньшинств. Фирма набирает своих сотрудников, желающих принять участие в преподавательской работе в течение года, и все это время выплачивает им заработную плату. Начав в 1971 г., фирма субсидировала таким образом деятельность более чем 425 своих сотрудников в пользу черных, испаноязычных и беднейших студентов, а также студентов-индейцев и инвалидов. Фонд услуг для местных сообществ. Фирма «Ай Би Эм» разработала ряд программ, нацеленных на повышение благосостояния местных сообществ, в которых предприятия фирмы находятся и работают. Фирма создала фонд под программу услуг для таких сообществ. Из этого фонда оказывается материальная поддержка конкретным проектам и действиям в рамках всего многообразия социального обеспечения, медицинского обслуживания, здравоохранения, научной и общественной деятельности, школ и культурных мероприятий, поддерживаемых одной из организаций местных сообществ, с которой работник фирмы или его супруга имеют устойчивую связь. Программа, обучения для инвалидов. Фирма «Ай Би Эм» сдает в аренду оборудование и передает в дар необходимые для обучения материалы более чем 170 организациям, занимающимся обучением людей, профессия которых не находит спроса и которые не в состоянии самостоятельно оплатить свою переподготовку. В крупные центры обучения и повышения квалификации, куда в качестве арендуемого оборудования поставляются компьютерные системы и системы обработки словесной информации, фирма направляет также своих сотрудников с полной выплатой им заработной платы для оказания помощи в разработке программ обучения

13. Особенности национальной американской модели менеджмента: среда и внутренняя структура, роль менеджеров

Национальная модель менеджмента – это такая модель менеджмента, при которой базовым фактором является национальные культурные традиции и ценности. Стиль управления создаётся с учётом этих ценностей.

Американская модель менеджмента:

Ценности, характерные для американской культуры: свобода, независимость, индивидуализм, конкуренция, материальная собственность.

На американскую модель влияют факторы:

Организация как организация, в компании:

— Отбирает важные функции, выделяет операции, необходимые для решения важных задач – рациональные модель менеджмента

— Определённый объём экономической ответственности каждого сотрудника

— Образование стоится по принципу развития новых компетенций (SKILL)

— Периодически проводятся управленческие ревизии

— Увольнение персонала как форма спасения корпорации

— Состав управленческих кадров специалистов, на конкретную функцию

Теория «А» У.Оучи

— Формализованная оценка труда сотрудников

— Малые вложения в обучение и соответств, обучение конкретных навыков

— Специализированная лестница продвижений

— Обязанности сторон, их ответственность определяется в контрактах, решение прямо и однозначно

— Стимулирование явл основным методом воздействия

— Работник получает задачи, и сам его выполняет

— На первом месте управления лежат внешние факторы

Менеджер-ковбой:

— Работа как вызов, уметь продать себя

— Главное – получить прибыль

— Роль менеджеров внешнего звена

14.Особенности национальной японской модели менеджмента: среда и внутренняя структура, роль менеджеров

Японская национальная модель:

Принадлежность, групповая гармония, коллективизм, сотрудничество, терпение, качество и преемственность. Для японской модели характерно единое управление.

Организация как семья:

— Жёсткий отбор кадров – «сезон охоты» 6 месяцев

— Социальная ответственность

— Непрерывное обучение

— Управленческий контроль – По этому контроль руководителя выражается в формуле: проверка – помощь

— Вознаграждение и наказание – Вознаграждение выдаётся за полезные предложения за «преданность своему делу как образец для коллег». Наказание присутствует: выговор штраф, увольнение. Увольнять могут за неповиновение инструкциям старших.

Состав управленческих кадров: дойти до высшего менеджмента человек может только после 55 лет, при условии прохождения всех уровней, и долгого нахождения в компании.

Теория Z Уильяма Оучи

— Неформальная оценка труда

— Крупные вложения в обучение и общее обучение всех сотрудников

— Долгосрочный найм. На первом месте в правлении внутренние факторы

— Неспециализированная лестница продвижений или карьера «змейкой»

— Обязанность и ответственность сами собой подразумеваются и выполняются без отражения в трудовом контракте

— Групповая ориентация в работе: коллективная ответственность, коллективный контроль, и оплата труда по показателям работы группы.

Менеджер – самурай: Работа как призвание, и служба корпорации; Главное – создать производительный коллектив; В организациях прежде всего ценится менеджер среднего звена, который координирует работу сетевых структур; Главные качества – концептуальные

14 принципов японской модели:

Философия, процесс:

1. Философия долгосрочной перспективы – принимать решения необходимо с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. – Сократить до минимума когда незавершённая работа стоит без продвижения.

3. Использование системы вытягивания чтобы избежать перепроизводства

4. Распределение объёма работ равномерно – работай как черепаха, а не как заяц, устранение перегрузки

5. Остановка производства с целью решения проблем – часть производственной культуры, если того требует качество.

6. Стандартные задачи – основы непрерывного совершенствования и делегирования до полного сотрудничества

7. Визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

8. Использовать только надёжную испытанную технологию

Ценности:

9. воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других – и лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании

10. Воспитание незаурядных людей, формирует команды исповедующие философию компании.

11. Уважение к партнёрам и поставщикам, ставятся перед ними трудные задачи, и помогают им совершенствоваться

Непрерывное обучение:

12. Чтобы разобраться в ситуации нужно увидеть всё своими глазами

13. Решения принимаются не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты, внедряя его немедля

14. Станьте обучающейся структурой за счёт неустанного самоанализа (Хансей) и непрерывного совершенствования (Кайдзен)

Европейская модель похожа на американскую, но основные ценности: верность традиции, индивидуализм.

Реализует: Оценка по результату; Работа по проектам и контрольный найм; Мобильные способы передвижения работников

15. Особенности национальной российской модели менеджмента: среда и внутренняя структура, роль менеджеров

Российская модель.

Ценности: Коллективизм, сотрудничество, победа, креативность, готовность к риску и неформальность отношений, благотворительность, лень.

Факторы влияющие на развитие:

Организация как «поле боя»

— Набор персонала «в слепую»

— Пренебрежение к законам, правилам, стандартам

— Переизбыток информации проектов

— Нет оценки стоимости бизнеса

— Завышенность цели руководителей

— Принимается бригадная форма работы, но существует и обратная форма, такое явление как «круговая порока»

— Проблема безбилетников

Менеджер-разведчик

— Работа как «борьба» с системой

— Главное – выход из кризиса, предугадать все риски

— Менеджер высшего звена

— Главные качества – личностные, умение управлять конфликтом.