Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Требования при делегировании полномочий

1) Руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по уве­личению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

2) Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понима­ние исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих ре­зультаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

3) При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей сис­темы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

4) Н еобходимо учи­тывать уровень технической оснащенности управленческого труда, ин­формационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководи­телей, социальный климат.

5) Делегируя полномочия, не следует полностью устра­няться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сооб­разуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предос­тавляют опытному подчиненному. А, в общем, следует избегать излишней регла­ментации. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы.

6) Деятельность подчиненного сле­дует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. Представление самостоятельности – это одновременно пред­ставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск должен быть взвешен и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Если не учитывать это, то поя­вятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.

7) Учитывать интеллектуальный потенциал тех, кому делегируем полномочия. Необходимо помнить, что среди подчиненных есть люди, которые со временем сами станут руководителями. Следует считаться с тем, что в боль­шом коллективе могут быть люди, которые умнее и образованнее руководителя. В наш век узкой специализации и непрерывного нарастания информационных потоков руководитель не может по всем параметрам превосходить подчиненных, поэтому делегирование полномочий не снижает, а скорее увеличивает и укреп­ляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.

8) Информационное обеспечение. Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельно­сти наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий, устранению конфликтных ситуаций.

9) Контроль. Для повышения реальной ответственности подчиненных за де­легированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномо­чий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполне­нием.

Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной рабо­ты, даст большие результаты.

Мелочей не может быть, когда необходимо орга­низовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность. «Полномочия, – писал Л. Файоль, – не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отры­ве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

В практике управления возникает ряд причин, из-за которых руково­дители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответ­ственности.