Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5) У подчиненного слабая уверенность в себе.

6) У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания: (Червень – Лазарь)

-брать задания без указания срока выполнения – никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;

-добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин на это; (Совмин – Берещенко)

-не закончив одно дело, напрашиваться на другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

- заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя не в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;

-заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

- доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;

- стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»; (Гейсик)

- обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

- обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

- немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться. (Войтович)

1.6. Основные методы делегирования:

· метод постановки общих задач. Суть этого метода заключается в передаче подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

· метод детального инструктирования. Сутьэтого метода состоит в определении руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

· метод параллельного поручения задания. Суть метода заключается в поручении задания двум и более исполнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

· метод параллельной организации работ. Суть этого метода заключается в одновременном выполнении различных операций и этапов работ, и применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.