Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Менеджеров организации

Читайте также:
  1. II категория. Проблемные кредитные организации
  2. III Принципы организации производственных процессов
  3. III. ПОРЯДОК ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ СОБСТВЕННИКОВ ПОМЕЩЕНИЙ МКД
  4. III. Рекомендации по организации и проведению этапов экзамена
  5. V. Популяционно-видовой уровень организации
  6. VI. БИОГЕОЦЕНОТИЧЕСКИЙ И БИОСФЕРНЫЙ УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИИ БИОЛОГИЧЕСКИХ СИСТЕМ
  7. VIII. Методические рекомендации по организации изучения дисциплины
  8. XIII. Требования к организации физического воспитания
  9. А) со дня его выхода из состава участников коммерческой организации
  10. А) Суждение «Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы».

 

В предыдущей теме мы рассмотрели микроэтику бизнеса в це­лом. В этой лекции мы подробнее остановимся на конкретных проблемах микроэтики бизнеса, наиболее часто встречающихся в деловой жизни.

Как уже отмечалось, достаточно трудно разрешать дилеммы, в которых в конфликт вступают наши личные правила поведения, задействованы личные интересы. Однако, настоящие трудности на­чинаются тогда, когда мы вынуждены принимать решения, которые затрагивают интересы других. Можно определить ценность собствен­ных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требу­ют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упро­щением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгля­ды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.

Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный на­бор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их сово­купные действия определяют стандарты компании. Этические стандар­ты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны кон­статировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивиду­альных менеджеров и наше поведение при принятии решений, кото­рые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов.

В специальной литературе есть мнение, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания. Речь идет о восстановлении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших действительных пра­вил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозгла­шая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.

Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко вто­рому этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей при таком выборе. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованны­ми группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер предприятия ведет переговоры относительно заработной платы с представите­лями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработ­ной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенци­альных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за сто­лом переговоров.

Возникновение организованных групп по защите интересов делает вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менед­жерами, которые не могу избежать ответственности и принять реше­ние таким же способом.

Марк Пастин в статье "Трудные проблемы менеджмента" называет это явление "этическим превосходством невовлеченных", и в этом оп­ределении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем обус­ловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммер­ческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственности.

Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апар­теид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зре­ния. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на на­правление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида от­вергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям "умыть руки" в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в свете весомости аргументов "за" или "против" ограничения деятельности компании в Южной Африке, нужно прини­мать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Боль­ше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположен­ных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за преде­лами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

Даже из этого краткого анализа очевидно, что не существует еди­ного ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южно­африканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные воп­росы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, а вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком на­шего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две аль­тернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения могут со временем измениться.

"Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продук­тов питания". Ввиду того что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответ­ствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных на­питков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был доста­точно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло кон­куренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли

собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию инте­ресов, обладающую гораздо большим объемом информации для под­держки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.

С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внима­ния менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, ка­ким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, совет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на кото­рые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потре­бителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и ак­ционеров. (При этом чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.

 




Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 33 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав