Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Мемлекеттік басқарудағы үнемділік пен өнімділік мәселесінің қойылуы

Экономия в управлении

Девизом при определении затрат на управление должно стать: го­сударство может оказывать людям услуги по приемлемым для них це­нам.

Затраты на управляющие структуры — немаловажный критерий при определении экономичности управления.

Затраты имеют определенную структуру и различное значение по степени влияния на конечный объект управления. Сюда входят расхо­ды на оплату труда управленческих работников, социальное обеспече­ние работников аппарата, командировочные расходы, расходы на орг­технику и ЭВМ и т. д., которые надо соотносить с реальным влияни­ем соответствующих управляющих воздействий на общественное развитие. К сожалению, этого пока нет, а значит, нет и материальной заинтересованности персонала государственного органа в результатах своего труда. Зависимость нужна в прямо пропорциональном измере­нии, идет речь об экономичности каждой структуры, каждого участ­ника управления, каждого единичного управленческого решения, дей­ствия, отношения. Есть влияние и положительный результат конкрет­ного управленческого воздействия — должна в прямой пропорции возрасти заработанная оплата (доплата, премия, вознаграждение
и прочего вида). |

Сюда же входят затраты (средства) на подготовку и переподготов­ку служащих, повышение их квалификации, развитие профессиональ­ного, интеллектуального, творческого и других видов личностного по­тенциала персонала управления. При некоторой опосредованное™ влияние этого фактора на конечную эффективность, его значение при определении качественных параметров результативности достаточно велико.

В целом показатель экономичности (затратности) выявляет, во сколько обходится служба или подразделение.

Конечно, оценивать место и роль в обществе, эффективность го­сударственного органа (службы, подразделения) только путем измере­ния уровня затрат на него — в высшей степени примитивный метод, по определению не учитывающий продуктивности (как совокупности экономии и результативности), эффективности управления. Главный акцент переносится на учет интересов граждан, потребителей и нало­гоплательщиков.

Продуктивность в управлении

Продуктивность в управлении — это критерий оценки самого процесса управления, производительность труда управленцев, определяет­ся соотношением между результатами, фактически полученными
с помощью имеющихся ресурсов, и максимальными результатами, ко­торые можно получать с их помощью, т.е.: \

1) оценивается управление по достигнутым результатам;

2) и в соответствии с ценой, которую за них прищлось платить, издержками в управленческом производстве.

Оцениваетсд продуктивность с помощью таких понятий, как «уси­лия», «работа» и «результаты».

Усилия относятся к тому, что считается трудозатратами, измеряе­мыми, например, в человеко-часах (например, сколько стоит обрабо­тать заявку на жилищное пособие?).

Работа — результат приложения усилий, она относится к деятель­ности, выполняемой в течение определенного количества челове­ко-часов. Это показатели объема проделанной работы, без определе­ния качества или того, насколько она сЬответствует желаемым целям. Например, сколько заявок на пособие обрабатывает за час один ра­ботник?

Результат — измеряет и усилия и работу, но при этом указывает на эффект этого усилия или работы при выполнении стоящей задачи. Таким образом, системная цепочка определения продуктивности вы­глядит следующим образом:

затраты -» усилия -» работа -» результаты.

Результатами 'деятельности государственной организации является как прямой внешний «выпуск» (услуги — например, выписанные чеки или количество дней нахождения пациента в государственной больнице), так и внешние косвенные результаты (повышение качества жизни клиентов или их возможность обеспечить собственную заня­тость). Кроме того, к результатам деятельности этих организаций от­носится «внутренний продукт» (обычно это услуги типа повышения квалификации и переподготовки кадров, эксплуатации и ремонта зда­ний и оборудования), что является необходимым условием обеспече­ния внешних выходов и косвенных результатов. Оценка деятельности должна охватывать все три стадии: оказание внешних услуг, внутрен­ние услуги и достижение косвенных результатов с использованием концепции «пакетного анализа данных».

Оценка деятельности любого коллектива будет субъективной и произвольной без надежной системы измерения результатов работы. И все же надежной системы измерения в государственных учреждени­ях пока нет. А если и существует, то в виде простого учета производ­ственных показателей — количества удовлетворенных запросов, коли­чества принятых решений, количества закрытых дел и т. п. Редко учи­тываются несколько критериев продуктивности. В результате управленцы не могут сравнивать свою деятельность с работой в дру­гих учреждениях, деятельность своего департамента с работой других подразделений организации и даже собственную деятельность в раз­ные периоды времени.

Оценивая выпуск управленческой продукции, необходимо четко разграничить и сопоставить фактически предоставленные услуги и ха­рактеристики услуг, имеющие первостепенное значение для граждан- потребителей. Можно выделить пять векторов: вектор затрат; вектор фактического выпуска товаров и услуг; вектор последствий прямых результатов выпуска (речь идет о степени безопасности, о бесперебой­ности работы транспортных магистралей и т. п.); вектор внешних ус­ловий, характеризующих условия жизни местного населения.

Эффективная характеристика продуктивности трудоемких управ­ленческих работ обычно представляется на двух уровнях:

• конкретной деятельности, когда рассматривается распределение рабочего времени при выполнении специальных, четко определенных типов работ или решаемых задач;

• трудовых процессов, когда, например, подсчитывают все время, потраченное на означенную работу, телефонные разговоры, прове­денное на собраниях и т. п.

Чтобы отыскать возможности повышения производительности профессиональной деятельности, полезно ввести еще два уровня:

— функциональный, на котором решаемые задачи распределяются по широким функциям с учетом общих целей деятельности. Функ­циональное распределение времени позволяет выявить, насколько ра­ционально с точки зрения целей и задач организации персонал рас­пределяет и использует рабочее время. Чтобы получить точку отсчета, надо разработать схему «идеального» или «желаемого» распределения рабочего времени, которой будут руководствоваться менеджмент или сами работники; \

— квалификационный, который показывает, какой процент време­ни тратится на высокопрофессиональные задачи, требующие незави­симого суждения и знаний, и какой на работу более низкого уровня.

Здесь опять необходима стратегическая классификация задач по профессиональным функциям и уровням квалификации. Квалифика­ционный анализ позволит выявить потенциальные возможности ин­форматизации, исключающие низкоквалифицированные работы, пе­редачи соответствующих функций (операций) низкооплачиваемому низкоквалифицированному персоналу.

Верную картину может дать тщательный внешний хронометраж на протяжении 3—4 недель, но это требует затрат и мешает работе.

Другой способ — предложить работникам «раскладывать» затра­ченное время по определенной, заранее заготовленной схеме — это требует меньше затрат и не так отвлекает от дел. Но... даже хорошо сконструированный опрос мнения специалистов о том, как они ис­пользуют собственное рабочее время, может не дать реальной карти­ны, если опрашиваемые не заинтересованы в результатах. Поэтому главное условие сбора информации — честная, надежная помощь оп­рашиваемых специалистов, их интерес, проверка полученных данных. Выбор способа зависит от цели исследования. Если анализ должен по­казать, сколько сотрудников нужны учреждению, необходимы точные данные и стоит пойти на существенные расходы. Если задача состоит! в поиске возможностей совершенствования трудовой деятельности, не» касающихся квалификационного уровня сотрудников, норм и стандартов, опрос вполне обеспечит необходимой информацией без лиш-1 них затрат.

Сравнительная оценка продуктивности работы различных структур и подразделений — дело непростое, ибо функциональные области су­щественно различны. Кроме того, использования единственного пока­зателя недостаточно, чтобы выявить определенный критерий, характеризующий работу.

Важнейшим специальным критерием продуктивности (и одновре­менно качества, эффективности) управления являются затраты време--ни на решение управленческих вопросов и осуществление управлен-⁴ ческих операций. К сожалению, часто бывает так, что принимается очень важное для людей управленческое решение, указывается срок исполнения, но, увы, он нарушается и задача переходит на следую­щие сроки. «Долгострой» в принятии и реализации управленческих актов — это показатель неэффективности власти. Люди устают ждать и появляется недоверие к власти. Таким образом, появляются издерж­ки социально-экономического и морального, политического характе­ра.

В сфере социальных услуг от неоперативности обычно страдают люди, вынужденные, например, дожидаться места в больнице, очере­ди на прием к специалисту или расследования сообщений о жестоком обращении (с детьми, или в домах престарелых, или в Матросской Тишине).

В некоторых случаях необходим «абсолютный» стандарт оператив­ности. Скажем, следует учитывать, что расследование случаев жесто­кого обращения с несовершеннолетними или престарелыми должно, начинаться в течение 24 ч после получения информации. Тогда при, оценке эффективности можно учитывать процент расследований, на­чатых в положенный срок.

При оценке продуктивности управленческой деятельности важна оценить стиль и методы работы.

Стиль функционирования субъектов управления, который характеризуется соотношением между нормоустановительной, нормоприменительной и непосредственно организаторской деятельностью, содержанием и количеством принимаемых решений, смыслом и числом со-; вещаний, заседаний, проверок и других организационных действий, сосредоточением управленческих.усилий на деятельности & органа» или управляемых объектах и иными элементами. Стиль зависит не; только от личности руководителя и функционирования соответствую­щей системы и подсистемы управления, но и от того, насколько 444 Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы

в них четко «описаны» цели, как распределены функции, как обеспе­чены они организационными ресурсами и т. д.

Сокращение числа и продолжительности различного рода заседа­ний, совещаний, представительских и пиаровских акций, излишней отчетности положительным образом отражается на производительно­сти труда руководителей и служащих.

В ряду специальных показателей работы государственных учрежде­ний Методы решения задач, управленческие подходы. Например, от­каз от административно-императивных методов, привлечение общест­венности к решению общественно значимых задач, в том числе рас­крытию преступлений милицией, наведению порядка на улицах и дворах, озеленению города и т. п., тоже показатели сущностного предназначения и продуктивности работы государственных учрежде­ний. Впрочем, измерение продуктивности следует вести на основе по­лученных результатов, а не используемых методов. Результаты, а не методы поддаются измерению. Например, деятельность органов здра­воохранения, «милиции, пожарной охраны можно оценивать по ре­зультатам профилактической работы, на которую рассчитывают граж­дане, в то же время по экономии, обеспеченной за счет выполнения данных функций.

На взгляды менеджмента в государственных учреждениях повлиял рожденный опять-таки частным сектором качественный подход.