Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Формальные и неформальные организации

Каждая организация состоит из формальных и неформальных групп (коллективов), которые в результате действия разнообразных факторов взаимодействуют в разных конфигурациях, что влияет на общее качество и эффективность деятельности.

Коллектив (группа) – два и более работников, которые взаимодействуют между собой таким образом, что каждое лицо влияет на конкретных людей (работников) и одновременно находится под воздействием других лиц.

Формальные группы работников. Группа и коллектив является идентичными по своей сути (первый распространен на Западе, второй – в постсоветских странах). Группы, которые созданы волей руководителей организации, называют формальными. По большей части они возникают при горизонтальном (формирование подразделов) и вертикальном (возникновение уровней управления) делении труда.

Первичной функцией формальных групп является выполнение определенных заданий и достижение конкретных целей.

В каждой организации существует три типа формальных групп: группы руководителей (командные группы), целевые производственные (хозяйственные) группы, комитеты.

К группам руководителей могут принадлежать: президент компании и вице-президенты; директор магазина и заведующие отделами; командир авиалайнера, второй пилот и борт-инженер; директор завода и его заместители; начальник цеха и его заместители.

Целевые производственные (хозяйственные) группы формируют лица, которые выполняют одно задание. Они имеют определенную самостоятельность, сами планируют свою работу, являются узкоспециализированными, относительно них применяют отдельные элементы целевого стимулирования. В организации могут существовать группы конструкторов, технологов, финансистов, поставщиков, экономистов, маркетологов, дизайнеров и др.

Комитет – это группа, которой организация делегирует полномочия для выполнения конкретного задания. К комитетам принадлежат советы, комиссии, собрания, команды, общества.

По функциональным назначением выделяют два основных типа комитетов:

специальный (временный) – создается для выявления проблем, решения локальных, глобальных или щепетильных вопросов, выработки альтернативных решений и тому подобное;

постоянный – действует перманентно и имеет конкретную, чаще всего долговременную цель (совет директоров, научно-технический совет организации, ревизионная комиссия, общество покупателей в процессе приватизации, комиссия по рассмотрению жалоб работников, комиссия по пересмотру заработной платы и др.).

Создавать комитеты целесообразно:

· для решения проблемы в новой отрасли знаний, новой сфере деятельности;

· при необходимости принятия непопулярных решений (сокращение численности работников, уменьшения заработной платы, ликвидация подразделов, снижения по должности и тому подобное);

· с целью координации деятельности подразделов, служб, отдельных работников и коллективов;

· для поднятия морального духа работников организации, стимулирования «бойцовских» качеств отдельных должностных личностей;

· с целью децентрализации управления, делегирования определенных полномочий «вниз», делению сфер влияния между уровнями управления;

· для более эффективной реализации общих функций менеджмента;

· при выборе и коррекции менеджером конкретного стиля руководства.

Возможно возникновения и неформальных комитетов (например, забастовочного комитета). Тогда менеджер должен применять «правила игры», характерные для неформальных групп. Эффективной альтернативой может быть формализация таких комитетов.

Неформальные группы работников. Такие группы возникают спонтанно и могут стать доминирующими в организации, проникать в другие неформальные и формальные группы и ощутимо влиять на управление. Потому менеджер должен обращать на них особенное внимание. Не всегда рядовой работник или даже руководитель отдает себе отчет в том, что он уже очутился в составе неформальной группы.

Для выявления природы неформальных организаций американские исследователи, к которым со временем присоединился Дж.-Е. Мейо, провели несколько экспериментов на заводе Хоторна (компания «Вестерн Электрик», г. Чикаго).

На первом этапе (без участия Дж.-Е. Мейо) исследователи сосредоточились на выяснении влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были разделены на контрольная и экспериментальная группы. При увеличении, а затем уменьшении освещения производительность труда обеих групп выросла. Так было обнаружено, что в коллективе действуют факторы, которые характеризуются не только физическими параметрами, особенностями технологии, оборудования, организации производства.

На втором этапе (с участием Дж.-Е. Мейо) был проведен лабораторный эксперимент с сборщицами реле (шесть работниц), им предоставили большую свободу общения, практиковали дополнительные перерывы, сокращение рабочего дня, недели и тому подобное. При этом производительность труда росла. Характерным оказалось и то, что производительность не снизилась и по возвращении к предварительным условиям работы.

На третьем этапе в результате многих бесед, опросов, в которых взяло участие свыше 20 тыс. работников, было обнаружено, что производительность труда зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива.

На четвертом этапе на участке из изготовления банковской сигнализации было внедрено коллективное материальное стимулирование производительности труда. Ожидалось, что лучшие рабочие будут поощрять работать более производительное менее дисциплинированных и ловких. Однако оказалось, что квалифицированные рабочие замедляли темп работы через нежелание выполнять установленные группой нормы, а рабочие, которые раньше отставали, старались работать лучше. То есть сформировался определенный усредненный стереотип отношения к труду.

Хоторнский эксперимент доказал:

ü важность в менеджменте факторов поведения и формы контроля;

ü зависимость результатов деятельности организации от отношений подчиненных с руководителями, а также от осознания личной причастности к делу («Хоторнский эффект»);

ü более сильное влияние на производительность труда социальных и психологических факторов, чем физических;

ü социальный характер каждой организации.

Результаты Хоторнского эксперимента активизировали процесс изучения неформальных групп, которыми как формальными группами руководят лидеры с целью решения определенных заданий на основе конкретной иерархии. Они также имеют определенную структуру управления и взаимодействия, используют в своей деятельности неписаные правила (нормы), применяют определенную систему вознаграждений, поощрений и санкций.

Особенностями неформальных групп является:

применение социального контроля, который осуществляется через установление и закрепление групповых эталонов допустимого поведения, жестких санкций, отчуждения и тому подобное;

сопротивление изменениям, которое возникает в связи с угрозой существования неформальной группы;

наличие неформальных лидеров, которые занимают такое же положение, что и лидеры формальных групп. Отличие между ними лишь в том, что лидер формальной группы получает свои полномочия официально (в конкретной сфере), а лидер неформальной – через признание его группой. Потому сфера влияния неформального лидера может выходить за административные границы формальной организации, но все-таки его основные функции направлены на помощь группе в достижении целей и закреплении ее существования.

Неформальные группы и организации могут препятствовать достижению формальных целей, негативно влиять на дисциплину труда, распространять неправдивые слухи, способствовать выдвижению некомпетентных руководителей, сдерживать модернизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Поскольку неформальные группы (организации) являются явлением объективным, то менеджер должен научиться эффективно управлять ими. Для этого нужно:

· признать существование неформальной группы, а также то, что ее ликвидация может повлечь распад формальной организации;

· уметь выслушивать мысли, рассуждения и предложения членов и лидеров неформальной группы;

· влиять на деятельность неформальных групп путем применения общих методов менеджмента;

· оценивать каждое решение из позиции обеспечения качественного взаимодействия управленцев с неформальной группой;

· вовлекать лидеров и членов неформальных групп в участие в выработке управленческих решений;

· осуществлять оперативное обеспечение работников точной информацией с целью предотвращения неправдивых слухов, которые может распространять неформальная группа (организация).

Характерные особенности формальных и неформальных групп приведены в табл. 2.

Таблица 2. Особенности формальных и неформальных групп

Обязательным элементом функционирования всех групп являются собрания, на которых решают проблемы, производят и принимают решение. Важно четко установить периодичность их проведения; содержание проблем, которые будут выноситься на их рассмотрение; перечень участников; технические средства, которые необходимо будет применить.

Менеджер должен осознавать, что группа сможет реализовать свои идеи и обеспечить эффективную деятельность при позитивном влиянии таких факторов, как:

1) численность группы. По мнению разных специалистов, группы могут состоять из 3—9, 4—5, 5—8, 5—11 лиц. Известно, что эффективнее всего работают бригады рабочих численностью от 5 до 25 лиц;

2) состав группы. Группа должна охватывать людей, которые придерживаются разных позиций, исповедуют разные идеи, наделенные неодинаковыми способами мышления, взглядами на жизнь и тому подобное;

3) групповые нормы. К ним принадлежат гордость за свою работу, желание достичь цели и обеспечить прибыльность, принципы коллективного труда, профессиональная подготовка, позитивное отношение к нововведениям, способы защиты честности, отношения между членами коллектива, методы деления заработков;

4) сплоченность членов группы. Предусматривает единство членов группы на пути достижения ее целей и подчинения индивидуальных интересов общим;

5) групповое единомыслие. Появляется как механизм притеснения отдельной личности с целью сохранения гармонии группы;

6) конфликтность внутри группы. ее могут обусловить отличия в ценностях, взглядах, оценках;

7) статус членов группы. Определяется старшинством в должностной иерархии, расположением кабинета, образованием, уровнем заработной платы (доходов), социальными талантами, опытом, информированностью людей;

8) роли членов группы. Речь идет об их участии в решении групповых заданий, выдвижении альтернативных решений, подготовке информации, налаживании коммуникаций и тому подобное;

9) обеспеченность группы информацией. Предусматривает перманентное информирование группы о факторах внутренней и внешней сред ее существования, ожидаемых изменениях, функциональном делении, мотивационных механизмах;

10) взаимоотношения группы с руководителями организации, ее подразделами, службами, должностными лицами и другими группами;

11) наличие установленных прав и обязанностей у членов группы. Заключается в обоснованном делении полномочий и ответственности в пределах группы в соответствии с должностной иерархией, образованием, опытом, компетентностью ее членов;

12) скорость принятия и выполнения решений. Практика свидетельствует, что эффективно сформирована группа с высоким уровнем самоорганизации и саморегулирование характеризуется высокой скоростью как разработки оптимальных решений, так и их выполнения;

13) механизм принятия компромиссных решений. Является необходимым условием обеспечения стабильного развития и бесконфликтного функционирования группы;

14) формирование расходов (материальных, трудовых, финансовых), связанных с функционированием групп. Предусматривает обеспечение группы необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, сырьевыми и тому подобное) с целью поддержки ее жизнедеятельности. При этом расходы, связанные с функционированием группы должны обосновываться и тщательным образом отслеживаться для предотвращения злоупотреблений;

15) использование функций и методов менеджмента в процессе управления группой. Управление любой группой должно осуществляться на принципах планирования и організування ее деятельности, стимулирования членов группы, контроля и регуляции. При этом для обеспечения влияния керуючої системы организации на управляемую целесообразно разрабатывать и использовать конкретные способы и приемы влияния (премии, планы, инструкции, указания и тому подобное);

16) формирование, подбор (появление) лидеров группы. Базируется на обґрунтованому назначении и выборе руководителя группы, который одновременно должен быть наделен лидерскими способностями;

17) применение стилей руководства при управлении группой. Предусматривает использование в зависимости от ситуации, составлю группы, ее сплоченности, демократического, автократичного и комбинированного состояний руководства с целью получения оптимальных результатов деятельности группы.

Формирование групп в организации с учетом приведенных факторов и управления ими через применение функций, методов менеджмента и управленческих решений дает возможность нивелировать негативные последствия внутригрупповой и межгрупповой взаимодействий и повысить эффективность функционирования каждой группы в частности и организации в целом.