Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Деловая ситуация 3

(по материалам публикации «Скованы одной цепью». Компания. 2004. № 15)

Профессиональное управление цепочкой поставок явялется требованием времени. Задачи у производителя и торгового посред­ника общие — продать товар быстрее и в больших количествах с минимальными издержками в цепочке поставок. Между тем об­следования показывают, что «провалы» в ассортименте представ­ленных в торговле товаров компаний достигают 20—40%. Посто­янный уровень представленное™ на полках — один из наиболее важных показателей оценки эффективности цепочки поставок. Отсутствие товара невыгодно ни розничной сети, ни производи­телю. Основная причина потерь — неэффективная организация цепочки товародвижения. По оценке специалистов, низкая эффек­тивность связана с рядом обстоятельств.

1. Прежде всего это касается низкого уровня внедрения инфор­
мационных технологий, что сохраняет бюрократический стиль де­
ловых отношений (оформление большого количества различного
рода бумаг при оформлении поставок и др.). Внедрение ERP-cn-
стемы позволяет систематизировать управленческий учет в рам­
ках автоматизируемых бизнес-процессов, управлять запасами, за­
купками и продажами, складом, расчетами с поставщиками и
покупателями.

2. Большинство российских компании чаще используют стра­
тегию «проталкивания» (push). Товаром, который может произво­
дить предприятие, сначала заполняют склады, а затем его начи­
нают «толкать» торговым посредникам. Более эффективным под­
ходом является стратегия «протягивания» (pull): производятся и
поставляются только те товары, которые реально востребованы
потребителями. Компания несет меньше затрат на хранение и
логистику.

3. Анализ оборачиваемости ассортимента — еще одно слабое
звено в политике распределения. Если весь ассортимент условно
разделить на категории А, В и С, то окажется, что 80% выручки
приносят товары группы А, около 15% — группы В, а 50—60% по­
зиций группы Сдают в лучшем случае 5% выручки. При этом их
дистрибуция сложнее, а расходы на нее выше.

4. Отсутствуют критерии оценки эффективности товародвиже­
ния. Например, можно использовать показатель количества тор­
говых точек, в которых представлена продукция компании, ее
долю в обороте, размер товарного запаса, единые рекомендуемые
цены и др.

5. Огромный резерв для повышения эффективности товародви­
жения заключается в интегрировании усилий производителей и
торговых посредников. Пока что здесь лидируют ритейлеры, име­
ющие собственные распределительные центры. Например, торго­
вая сеть «Копейка» собирается довести долю прямых поставок в
свои распределительные центры от производителя до 100%.

6. Производителем самостоятельная дистрибуция рассматрива­
ется как источник получения прибыли, а не как необходимое при­
ложение к производству. Между тем разница в ценах производи­
теля и дистрибьютора составляет порядка 10%, что дает возмож­
ность увеличивать объемы продаж.

7. Слабо развита система заказов по принципу «точно во вре­
мя». Производитель в этом случае знает, когда торговый посред­
ник будет делать заказ, и экономит на доставке, оптимизируя свои
маршруты и др.