Читайте также:
|
1. Активность до агрессивности. Компании сегодня должны агрессивно бороться за то, чтобы их видели и знали. Инвесторы и аналитики хотят быть информированными.
2. Продвижение успеха. Результаты обычно не говорят сами за себя. Компания должна сообщать инвесторам оценку своих акций, конкурентной позиции и рыночной репутации.
3. Проактивность. Лояльность инвесторов следует искать в хорошие времена. Когда компания стоит перед угрозой ее покупки, искать расположение инвесторов уже поздно.
4. Последовательность. Отношения с инвесторами – непрерывная деятельность, а не серия чрезвычайных экспериментов.
5. Сохранение коммуникаций даже для плохих новостей. Компании должны встречаться с инвесторами как в хорошие, так и в плохие времена. Если новости плохи, инвесторы хотят знать, что делает менеджмент для разрешения проблем.
6. Инициатива коммуникаций должна исходить из компании и опережать инициативу коммуникаций инвесторов. Компания нуждается в благорасположении инвесторов, поэтому должна ухаживать за ними.компания должна искать возможности информировать инвесторов о себе, вместо того, чтобы заставлять их обнаруживать нехватку такой информации.
35. Паблисити. Имидж Паблисити - у этого термина есть два наиболее распространенных значения. Первое - это известность, популярность компании, продукта или бренда. Второе - это популяризация, пропаганда, продвижение товара или бренда на рынок путем воздействия на потребителя. Методами такого воздействия может быть привычная реклама на медианосителях; различные рекламные акции, сопровождаемые раздачей сувениров или внушительными скидками; публикация рекламных статей; спонсирование ТВ и радио программ, рубрик в прессе и др.
Некоторые специалисты маркетинга классифицируют паблисити как одно из четырех средств воздействия, входящих в комплекс маркетинговых коммуникаций ("комплекс стимулирования"). Остальными тремя являются реклама, личная продажа и стимулирование сбыта.
Формирование положительного паблисити часто ставится одной из главных задач маркетинговых и PR отделов различных компаний. Этим словом можно объединить все основные характеристики, отличающие успешный бренд - известность среди целевой аудитории, лояльное отношение и доверие потребителя, престиж.
В отечественной литературе "имидж" обычно понимается как искусственно сформированный образ
чего-либо – фирмы, политика, предпринимателя, товара. Имидж также можно определить как относи-тельно устойчивое представление о каком-либо объекте.
В западной литературе имидж фирмы – образ фирмы в глазах отдельных людей и общества в це-лом.
Из всего вышесказанного ясно, что работа по созданию положительного имиджа – не одно или не-сколько отдельных мероприятий, а вся система деятельности фирмы. В конечном счете, имидж опреде-ляется качеством, ценой, доступностью товара, надежностью его послепродажного обслуживания, ис-торией фирмы и, конечно, рекламой.
При работе над имиджем необходимо начать с разработки фирменного стиля компании. Фирменный стиль – это набор цветовых, графических, словесных, типографических, дизайнерских постоянных
элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от
фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.
36. Организация специальных событий Специальные события (special events) - это мероприятия, проводимые компанией в целях привлечения внимания общественности к самой компании, её деятельности и продуктам. Спецсобытия призваны нарушить рутинный и привычный ход жизни в самой компании и окружающей её среде, стать событием для целевых групп общественности.Успешное спецсобытие требует подготовки более серьезной, чем это обычно предполагается зрителями, участниками и приглашенными. Важно четко определить цель спецсобытия, согласовать её со всеми заинтересованными сторонами и довести до сведения всех участников подготовки мероприятия. Это помогает избежать разно-направленности действий и достичь принципиальной ско-ординированности усилий. Подготовка спецсобытия предполагает определение круга участников и их ролей, состава приглашенных, разработку детальной программы и сценария, расписанного по минутам. Все возможные варианты отклонений от сценария необходимо предусмотреть заранее. События не должны выходить из-под контроля. Экспромтов и сюрпризов для организаторов спецмероприятия не должно существовать, - их следует оставить только для публики.
Мероприятия, имеющие значение для общественности более широкой, чем сами участники, предполагается освещать в СМИ. Важно подготовить необходимые условия для работы журналистов: стулья, розетки для аппаратуры, средства связи - иногда пресс-офисы с телефоном, факсом, компьютером, напитки и закуски. Отсутствие условий для своей работы на объекте журналисты воспринимают как пренебрежение конкретным СМИ, общественным мнением и потому освещение события может получить негативный оттенок.
Спец. События: Церемонии открытия, Приемы, Презентации, Конференции, Дни открытых дверей, "Круглые столы", Выставки
37. подготовка к кризису и его начало. Специфика организации определяет её основные возможные кризисные ситуации. Так, охрана для финансового учреждения, - важнейшая задача, поскольку вооруженный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интерес СМИ, а также нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него план действий.
Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше.
Подготовка к кризису включает следующие шаги:
1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.
2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.
38. Проблемы управления кризисом То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:
Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.
Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать все о том, что происходит, невозможно. Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, — собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на все новые проявления кризиса. Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля. Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питается слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит. Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: «все что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать — это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл? Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее — не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис — это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда.
39. Коммуникации в ситуации кризиса Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса — не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу — предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако, плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже. «Скажи всё и скажи это быстро!» — должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.
Планирование — один из важнейших шагов в управлении кризисом. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может случиться здесь». Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы СМИ, отвечая на следующие вопросы: 1. Что мы обретаем участвуя в коммуникациях? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его. 2. Каковы риски? Ответ зависит от уровня вашей расположенности к СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью. 3. Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным? 4. Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации. 5. Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором решения — обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять им перед тем как что-то делать. 6. Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утверждают это. 7. Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью можно избежать, избегите его. Однако, достижение соответствующей аудитории через прессу — часто лучший путь коммуникатировать в кризисе. Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации. Помощь организации пробираться через кризис — критическая проверка профессионализма специалиста ПР.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 29 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |