Читайте также:
|
Готовность организации к кризису — фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы:
1. Есть ли в организации процедуры преодоления кризиса и разрешения чрезвычайных ситуаций?
2. Каковы наиболее вероятные типы кризисов?
3. Каковы возможные последствия возникновения одного из возможных кризисов для будущего компании, физической безопасности занятых?
4. Кто из сотрудников в наибольшей степени способен справиться с таким кризисом и где они находятся?
5. Достижимы ли эти люди в нерабочее время?
6. Какую подготовку имеют эти люди в управлении кризисом и в контактах с медиа? Какая подготовка им необходима?
7. После окончания кризиса будет ли организация способна сообщить о вынесенных уроках?
42. Организация деятельности пиар В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы ПР часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие ПР.
Функции могут меняться и развиваться. Логическим разрешением ситуации является придание ПР-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью главному управляющему/председателю компании, или им обоим.
Степень централизации ПР. Создание функциональной системы ПР предполагает решение о степени централизации этой функции. Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Учитывая структурные особенности, управление коммуникациями компании ведется на основе того, как организация представляет себя внешнему миру. Возможны следующие варианты:
Монолитная идентичность — организация представляет одно лицо для всех
Присоединенная идентичность — имя субсидиара или отделения предваряется именем родительской компании
Марочная идентичность — продукты или субсидиары не несут явной связи с родительской компанией и лишь марка служит для совместной идентификации.
Собственный специалист/служба ПР и внешнее консультирование. Организация деятельности ПР предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений или внешних консультантов. Внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:
1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.
2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2—3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года.
3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в «пиковые» периоды.
Использование собственного специалиста или команды ПР позволяет сбалансировать минусы внешнего консультирования в силу следующих причин:
1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.
2. В результате частых повседневных контактов с командой управленцев, собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности ПР для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.
3. Растущее знакомство с организацией и её деятельностью делает информационные контакты для организации — брифинги, интервью — с собственным специалистом ПР менее формальным, чем с внешним консультантом.
4. Собственные специалисты ПР организации обычно пользуются большим доверием внешней среды — потребителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.
Управленческий аспект ПР
Менеджеры ПР стоят одной ногой внутри организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только уникальна, но и рискованна. Как менеджеры границы, специалисты ПР поддерживают своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри, так и вне организации. Управленческая компетентность специалистов ПР предполагает:
1. Знание содержания и характера отношений организации со своей средой. Например, что связывает руководителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними?
2. Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менеджеры других функций управляют более явными и материальными факторами — денежными, сырьевыми, товарными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста ПР должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем.
3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами ПР позволяет позиционировать свою деятельность в системе корпоративных интересов. Стратегическая значимость упоминания имени компании в утренней газете должна осознаваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам ПР.
43. Планирование ПР Стратегический подход. Планирование ПР должно вестись на стратегической основе. Деятельность ПР должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. До начала ведения постоянной или периодической работы по ПР необходима оценка среды и целей деятельности организации. Пример стратегического подхода:
1. Среда. 2. Миссия/Цель компании. 3. Цели ПР. 4. Стратегии ПР. 5. Программы/тактика ПР.
Каждая из программ может быть развернута подробнее, с более конкретной идентификацией структуры и содержание.
Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям: 1.Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты 2.Быть понятными каждому в организации. 3.Иметь сроки достижения 4.Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми. 5.Соответствовать целям менеджмента организации.
Бюджет ПР. Планирование программ ПР предполагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует деятельность ПР. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1)оценка уровня ресурсов — человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения конкретной деятельности, 2)оценка стоимости и доступности этих ресурсов. Большинство программ ПР функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому следует использовать универсальные, адаптируемые к меняющимся условиям программы.
Планирование ПР-кампании включат этапы:
1. Очерчивание проблемы. Даётся общее описание проблемной ситуации; её причины, вовлеченные группы, позиция организации, история развития событий и препятствия достижения цели. Определяется цель кампании, которая разбивается на субцели, показывающие «что» должно быть достигнуто.
2. Предложения по достижению целей. Формулируются стратегии, — модели действий, показывающие как достичь цели. Определяются инструменты ПР, используемые для достижения целей. Элементами «предложений» могут быть:
• Целевые аудитории.
• Основные сообщения — конкретные обращения. Что и как мы хотим сказать нашей аудитории? Что, мы хотим, они должны чувствовать о нас? Что думать? Что мы хотим, чтобы они сделали?
• Коммуникационные средства.
• Команда реализации проекта.
• Временные рамки мероприятий и затраты на них.
3. Тактические решения. Здесь дается развернутый и детальный план действий, реализующий стратегии. Указываются конкретные сроки и исполнители. По сути, это содержание плана кампании.
4. Методы оценки. Они позволяют оценить результаты кампании, отвечая на вопросы:
• Достигнуты ли цели кампании и в какой степени?
• Обретено ли признание общественности?
• Изменилось ли отношение к компании со стороны общественности, потребителей, менеджмента в результате кампании? В числе методов оценки могут быть количественный анализ посещения, контент анализ СМИ, опросы, замеры продаж, отчеты персонала.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 86 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |