Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Основные ошибки и стратегии управляющего при принятии управленческих решений.

Стратегический менеджмент — это постоянный процесс разработ­ки и реализации стратегических планов.

А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегическо­го менеджмента (Рисунок 1).

Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента

1.1. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента
Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при са­мом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направле­нии интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают органи­зацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целена­правленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фило­софский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что дела­ет ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организа­цию, в которой она была выработана.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно за­висеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры орга­низации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конку­рентных тенденций.

Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с из­менением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматри­вать свою миссию.

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ­ление о том. что из себя представляет организация, к чему она стремит­ся, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или за­креплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназ­начение организации. В результате сотрудники ориентируют свои дей­ствия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иденти­фицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся фило­софия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечи­вает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и со­здает базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мо­тивирования.

Как правило, самые хорошие формулировки миссии компании вы­ражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной са­моотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия ком­пании имеет действительную управленческую ценность:

• она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

• она снижает риск недальновидного управления и принятия нео­боснованных решений;

• она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

• она помогает менеджерам среднего звена сформулировать зада­чи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

• она облегчает подготовку организации к будущему.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель­но того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она зада­ет основные направления движения организации и отношение орга­низации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она иск­лючала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Разработка миссии и стратегического видения стала необходимым элементом работы всех фирм и некоммерческих организаций, строя­щих свою деятельность на принципах стратегического менеджмента, хотя не существует четкого представления об эффективности влияния миссии на конечные производственно-финансовые результаты деяте­льности фирмы. Ряд экономистов считает, что миссия должна быть итогом стратегического анализа, в противном случае велика вероят­ность того, что она будет состоять лишь из пустых лозунгов. Однако не следует считать, что это противоречит общепринятым подходам, так как процесс стратегического менеджмента — итерационный, и каж­дый последующий этап имеет обратную связь со всеми предшествую­щими. И даже если на первом этапе миссия — лишь пустой звук, то су­ществуют положительные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа проблем при ее формулировании.

1.2. Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.[3]

Установление целей переводит стратегическое видение и направ­ление развития компании в конкретные задачи, связанные с производ­ством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определен­ных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколь­ко, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внима­ние и энергию на то, чего нужно добиться.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразуме­вает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «уве­личение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

• Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева­ние лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

• Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

• Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое обеспечивает производство продукции по более низкой себестои­мости. Для любого предприятия важны такие показатели, как произ­водительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

• Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ре­сурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

• Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

• Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менедж­мента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффектив­ность управленческого процесса.

• Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

• Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов пред­полагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наи­высший приоритет, так как они направлены на достижение ключе­вых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуж­дает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.
Стратегические цели компании важны по еще одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы — стремление за­нять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в от­расли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­нием небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его призна­ли перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направ­ления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопро­сы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосроч­ных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели — долго­срочные, а точечные — краткосрочные. Хотя последние могут форму­лироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь обо­рота в 120 млрд рублей за 10 лет».

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштаб­нее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигну­та. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.
При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям.

• Конкретность.

• Измеримость.

• Определенность во времени.

• Достижимость.

• Гибкость.

• Сопоставимость.

• Непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение.Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сро­ков достижения поставленных целей.
Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощно­стей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показате­лей реализации стратегии, оценки ее эффективности.

Установление целей — процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в вы­полнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

1. 3. Формулирование стратегии организации - третий этап стратегического менеджмента
Третий этап стратегического менеджмента — разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминиро­ванной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастиче­ской, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преоб­ладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы за­висит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситу­ации.

Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и но­вым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплоща­ет в себе модель управления организацией, а следовательно, формиру­ет наш образ мышления.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа­циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходи­мо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле­дующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз­можности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме­неджеров;

• ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея­тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде­ляет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.