Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Анализ движение работников в организации

Оборот кадров представляет собой совокупность принятых на работу (зачисленных в списочный состав) и уволенных работников, рассматриваемую в соотношении со средней списочной численностью работников за определенный (отчетный) период.

При этом движение рабочих кадров характеризуется коэффициентами:

– оборота по приему;
– оборота по увольнению;
– общего оборота;
– постоянства кадров;
– восполнения;
– текучести.

Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа принятых за отчетный период (стр. 2) к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) и определяется по формуле:

Кп = Чпр / Чср, (1)

где Кп – коэффициент оборота по приему;

Чпр – количество принятых работников за отчетный период;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

С учетом представленных в таблице данных коэффициент по приему (Кп) составит 0,131 (114 / 870).

При определении процента по приему необходимо полученный результат умножить на 100.Таким образом, процент по приему в нашем примере будет равен 13,1 (0,131 × 100).

Приведенные данные приема рабочих кадров свидетельствуют о том, что основным источником пополнения являлся прием работников самой организацией.

Рост данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о динамике развития организации или отдельно взятого структурного подразделения. Снижение этого показателя говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива.

Рекомендуем также провести глубокий анализ факторов, влияющих на изменение данного коэффициента.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение уволенных за отчетный период (стр. 4) к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) по формуле:

Ку = Чу / Чср, (2)

где Ку – коэффициент оборота по увольнению;

Чу – количество уволенных работников за отчетный период;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

Исходя из приведенных в таблице данных коэффициент по увольнению (Ку) составит 0,0782 (68 / 870). При определении процента по увольнению необходимо полученный результат умножить на 100 (0,0782× ×100 = 7,82).
Наибольшую численность уволенных в нашем случае составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию. В связи с этим необходимо изучить причины таких увольнений.
Рост данного показателя указывает либо на оптимизацию численности организации (отдельно взятого структурного подразделения), либо на существующие проблемы с текучестью кадров.

Коэффициент общего оборота представляет собой отношение суммарного числа принятых и уволенных (стр. 2 + стр. 4) за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников (стр. 1) и определяется по формуле:

Ко = (Чп + Чу) / Чср, (3)

где Ко – коэффициент общего оборота.

Другие обозначения приведены в формулах 1 и 2.

После подстановки приведенных данных в формулу 3 определим коэффициент общего оборота: Ко= =0,2092 = (114 + 68) / 870, или 20,92 %.

Количество работников, увольняющихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть, которая определяется 2 взаимосвязанными показателями – коэффициентом текучести и процентом текучести.

Рост данного показателя указывает на текучесть кадров в организации.

2.3 Основные преимущества и недостатки внутренней среды предприятия

Одним из преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО «Оренбургуноль». В связи с тем, что ОАО «Башкирэнерго» планирует увеличить объемы сжигания угля, уже в ближайшее время с ОАО «Оренбургуголь» будет заключено долгосрочное соглашение об увеличении поставок бурого угля. В 2009 году объем поставок возрастет до 750 тыс. тонн. В 2010 - 2015 гг. годовой объем поставок угля достигнет 1 млн тонн.

Предприятия осваивает инновационные технологии в области добычи и переработки угля.

Повышение качества и других потребительских свойств угольной продукции с помощью новых технологий обогащения угля и его глубокой переработки является приоритетным направлением угольной промышленности в XXI. Перспективны технологии комплексной переработки для получения бытовых термобрикетов из бурых углей.

Новое направление комплексного использования энергетического потенциала угля - это энерготехнологические комплексы. Они будут производить не только электроэнергию, но и другую товарную продукцию: экологически чистое бытовое топливо (брикеты), моторные топлива, продукты органического синтеза и т.п.

В более отдаленной перспективе получат также развитие технологии производства искусственного жидкого топлива на основе гидрогенизации и мягкого пиролиза для получения жидких углеводородов и экологически чистого твердого топлива. Из угля будут получать и нетопливные продукты, в том числе адсорбенты различного назначения, удобрения, буровые реагенты.

В августе 2008 года был подписан протокол о намерениях по установлению взаимовыгодного сотрудничества между ОАО «Оренбургуголь», ОАО «Зву Потез» и Карловарской торговой палатой (Чехия), в рамках которого должно появиться совместон предприятия. Согласно проекту по разработке Тюльганского разреза и строительству на его базе комплекса добычи и глубокой переработки бурого угля, в Тюльганском районе Оренбургской области должны быть созданы два модульных производства: завод горного воска и активных гуматовых удобрений и завод по производству бездымных брикетов. Сметная стоимость проекта составляет 1,938 млрд рублей, срок реализации - 2 года, срок окупаемости - 3 года.

Производственная программа реализации предусматривает производство 1 млн тонн брикетов в год, 3 тыс. тонн горного воска в год и 7,44 тыс. тонн гуматовых удобрений в год.

К достоинствам предприятия ОАО Оренбургуголь так же относится:

- осуществление постоянного контроля качества продукции;

- низкие цены;

- индивидуальный подход к потребителю;

- своевременность отгрузки;

- наличие собственного транспорта;

- возможность отгрузки как железнодорожным (полувагоны), так и автомобильным транспортом.

Недостатки:

- Бурый уголь имеет низкие показатели углефикации поэтому его цена как топлива невысока

- Износ до 40% основного горнотехнического оборудования.

- Препятствием для роста продажи угля служат высокие транспортные издержки доставки продукции до потребителя. Уменьшение железнодорожных тарифов на перевозки угля может сыграть наиболее существенную роль в креплении угольной промышленности. Сегодня доля транспортной составляющей в цене угольной продукции чрезмерна велика -- до 50--60%, что снижает конкурентоспособность угля по сравнению с другими источниками энергии.

- Большие затраты на приобретение горнотехнического оборудования.

- Необходимость повышения квалификации кадрового состава

- Недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников

- Не отработана система мотивации работников предприятия.

- Система оплаты труда нуждается в доработке.

- Открытый способ бурого угля наносит масштабный вред земельным ресурсам, который сказывается снижением плодородия земель. Во все возрастающей степени будут требоваться инвестиции в меры по защите окружающей среды, связанные с добычей и использованием угля.

3 Основные направления совершенствования деятельности ОАО «Оренбургуголь»

Оценка эффективности использования основных производственных фондов

По данным таблицы можно сделать вывод, что при уменьшении выпуска продукции на 52650 рублей в 2012 по сравнению с 2011 годом и на 33229 рублей в 2013 по сравнению с 2012 годом, фондоотдача так же уменьшается на 0.25859 % в 2012 году и на 0.1214 % в 2013 году. Это говорит о менее эффективном использовании основных фондов. Также уменьшается производительность труда и соответственно объём производства. Увеличение фондоёмкости означает не экономное использование труда, овеществлённого в основных фондах, участвующих в производстве. Основными факторами увеличения фондоотдачи послужили изменения как экстенсивного, так и интенсивного факторов. Снижение фондоотдачи вызывает потребность в дополнительных капитальных вложениях.

Данные таблицы показывают, что текущий уровень рентабельности основных производственных фондов (за 2012 год) выше базового (2011 г.) на 2.5 %. можно воспользоваться приемом абсолютных ризниц.

ВП = ОПФ * ФО

1. 238716 * 1, 24012 = 1,5361

247973 * 1,24012 = 307516,3

307516,3 – 15361 = 307514,8

2. 247973 * 0,98153 = 243392,9

243392,9 – 307516,3 = -64123,4

307516,3 + (-64123,4) = 243377

9384 * 100 / 238716 = 3,9

15967 * 100 / 238716 = 6,6

6,6 – 3,9 = 2,7

15967 * 100 / 247973 = 6,4

Проведем факторный анализ показателей эффективности использования основных средств и определим степень влияния на них прибыли, среднегодовой стоимости основных средств и выручки от реализации продукции.

1. R ОС баз. = (9384 / 238716) * 100 = 3,9%

R ОС отч. = (15967 / 238716) * 100 = 6,6 %

R ОС = 6,6 – 3,9 = 2,7

R ОС усл. = (П ротч / ОС ср. баз.) * 100 = (15967 / 247973) * 100 = 6,4%

R ОС (Пр) = R ОС усл. – R ОС баз. = 6,4 – 27 = 3,7

R ОС (ОС ср) = R ОС отч. – R ОС усл. = 6,6 – 6,4 = 0,2%

R ОС общ. = 3,7 + 0,2 = 3,9%

Проведенный факторный анализ показывает, что под влиянием уменьшения прибыли на 52650 тыс.руб. рентабельность основных средств уменьшилась на 3,7% что оценивается отрицательно для предприятия. Под влиянием повышения среднегодовой стоимости основных средств на 238716 тыс. руб. фондорентабельность снизилась на 0,2% что оценивается отрицательно, но носит несущественный характер. В общем фондорентабельность основных средств уменьшилась на 3,9%, что свидетельствует об неэффективности использования основных средств. уменьшение данного показателя отрицательно характеризует финансовый результат, так как он показывает величину прибыли, приходящуюся на единицу стоимости основных средств.

2) ФО ОС баз. = 296027 / 243377 = 1,24012

ФО ОС отч. = 243377 / 247973 = 0,98153

ФО ОС = 1,24012 – 0,98153 = 0,25859

ФО ОС усл. = Вр отч. / ОС ср. баз. = 62470 / 179851 = 0,347

ФО ОС (Вр) = ФО ОС усл. – Фо ОС баз. = 0,347 – 0,374 = -0,027

ФО ОС (ОС ср.) = ФО ОС отч. – ФО ОС усл. = 0,333 – 0,347 = -0,014

ФО ОС общ. = -0,027 + (-0,014) = -0,041

Проведенный анализ показал, что под влиянием снижения выручки на 4731 тыс.руб. фондоотдача основных средств снизилась на 0,027, а под влиянием повышения среднегодовой стоимости основных средств на 8002 тыс.руб. фондоотдача снизилась на 0,014. Общим изменением фондоотдачи является ее снижение на 0,041. Основная причина снижения фондоотдачи - недостатки в использовании основных производственных фондов. Снижение фондоотдачи ведет к повышению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль готовой продукции.

3) ФЕ ОС баз. = 179851 / 67201 = 2,676

ФЕ ОС отч. = 187853 / 62470 = 3,007

ФЕ ОС = 3,007 – 2,676 = 0,331

ФЕ ОС усл. = ОС ср. баз. / Вр отч. = 179851 / 62470 = 2,879

ФЕ ОС (Вр) = ФЕ ОС усл. – ФЕ ОС баз. = 2,879 - 2,676 = 0,203

ФЕ ОС (ОС ср.) = ФЕ ОС отч. – ФЕ ОС усл. = 3,007 - 2,879 = 0,128

ФЕ ОС общ. = 0,203 + 0,128 = 0,331

Проведя анализ фондоемкости основных средств ОАО «Оренбургуголь» можно сказать, что под влиянием снижения выручки на 4731 тыс. руб. фондоемкость возросла на 0,203, а под влиянием повышения среднегодовой стоимости основных средств на 8002 тыс. руб. фондоемкость увеличилась на 0,128. Общее изменение происходит в сторону увеличения показателя фондоемкости на 0,331, что оценивается для предприятия отрицательно, т.к. повышение фондоемкости является важным направлением снижения эффективности производства, снижению его интенсификации, а также означает отсутствие экономии труда.

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «Оренбургуголь»

Выделим преимущества и недостатки организационной структуры ОАО «Оренбургуголь»

Преимущества:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Слабая мотивация персонала явилась следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу покупателями продукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам предприятия. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этого необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого - отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

3.2 Мероприятия по повышению мотивации работников на улучшение качества труда на предприятии ОАО «Оренбургуголь»

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятию несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Сотрудники предприятия могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Позитивное отношение руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2.Необходимо научить работников измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3.Необходимо отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных.

Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если руководитель начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре он научится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, руководитель никогда не сможет улучшить этот показатель.

Необходимо периодически проводить измерения мотивации сотрудников.

4. Руководителю необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Руководитель должен задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах.

6. Необходимо разъяснять работникам принятую на предприятии систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их.

7. Можно порекомендовать создать банк идей. Что думают рядовые сотрудники и руководители младшего и среднего звена. У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.

Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, -- завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

9.Мотивировать сотрудников можно знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому руководству предприятия можно порекомендовать использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Необходимо направлять на дополнительное обучение, повышение квалификации, совещания по обмену опытом, тех работников которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение или повышение квалификации работника.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Все переменные внутренней тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список используемой литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c3. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 635 с

4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

6. Бакулевская Л.В. Сущность современного финансового менеджмента и его влияние на развитие финансовой стратегии организации // Экономические науки. – 2009. - № 4. – С. 189 – 195.

7. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие/Н. И. Кабушкин. –М: Новое знание, 2011 – 336с.

9. Ендовицкий Д.А. Организационная структура финансового менеджмента публичной компании // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - № 31. – С. 2 – 7.

10. Экономика организации (предприятия, фирмы): учеб. для вузов / под ред. Б. Н. Чернышева, В. Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 535 с.

11. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с

12. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, - СПб: Издательство Питер, 2014.

13. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Кнорус, 2009. – 208 с.

14. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.

15. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2012. – 863 с

16. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с

17. Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика, М: Высшее образование 2012 г.

18. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 635 с.

19. Глухов, В. В. Менеджмент для экономических специальностей В. В. Глухов. – Санкт-Петербург Питер Пресс, 2009. – 600 с.

20. Стратегическое планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2013

21. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с

22. Устав ОАО «Орнбургуголь»

23. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с

24. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

25. Аксенов Е.П. Финансовый менеджмент: закономерности, этапы развития // Финансовый менеджмент. – 2011. - № 4. – С. 14 – 23