Читайте также:
|
Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Орг. культура – совокуп-ть моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации.
Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства.
Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической средыбудет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значи-тельно усложнит развитие единой сильной организационной культу-ры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, ко-торые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доми-нирующую коалицию, ценности которой будут определять организа-ционную культуру компании.
Компоненты орг. культуры:
- действующая система коммуникаций (сеть слухов, мжличностные контакты);
- стили разрешения конфликтов (отношение к конфликту),
- принятая система лидерства (четко обозначена позиция лидера, участники принимают ее),
- положение в организации (слаженная структура и иерархия).
- принятая символика (логотип, униформа и т.д.).
СПЕЦИФИКА ОРГ. КУЛЬТУРЫ ПРОЯВЛЯЕТСЯ ЧЕРЕЗ СЛЕД. ОТНОШЕНИЯ ОРГ-ЦИИ:
- отношения работников к своей труд. Деят-ти.
- отношения работников к предприятию
- функциональные и межличностные отношения сотрудников.
Специалисты выделяют дв е важные особенности культуры:
1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
1. «Толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4. Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
5. «Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:
1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);
2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
1. Ориентация на действия, достижение целей;
2. Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
3. Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
4. Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
5. Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару-жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража-ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный»уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ-ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае-мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль-туру.
Управление орг. культурой:
Барков С.А. определяет моменты, которыми можно управлять:
- степень самостоятельности работника,
- принципы и методы общения,
- внешний вид работника,
- организация питания,
- степень пунктуальности и вежливости персонала.
Субъективные параметры:
- сюда относят процесс развития работника,
- мотивация работников, чаще через деньги.
- формирование распространения слухов.
Управлять орг. культурой можно 2-мя способами:
Прямое воздействие – это влияние авторитета, личный пример; увольнение несогласных, создание истории компании и постоянная пропаганда этих идей.
Косвенное воздействие – это поощрение желательного поведения, например, поощрение финансовое, улучшение условий труда, публичное обозначение компании через СМИ.
Орг. культура – явление косное, изменяется медленно, это яление на длительное время.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 105 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |