Читайте также:
|
информационная система - механизм сбора, организации и распределения данных для работников организации
автоматизированная информационная система - информационная система, основанная на применении компьютерных технологий для создания информационной системы.
29. Методологические основы управления: контроль, как функция управления. Сущность, место и значение контроля. Виды и методы контроля.
Контур управленческого контроля состоит из следующих этапов:
¨ Определение цели (стратегические цели обычно выносят за рамки контура)
¨ Выбор параметров, определяющих степень достижения цели
¨ Установка норм и критериев выполнения задач
¨ Получение информации о текущей деятельности
¨ Измерение результатов исполнения
¨ Сравнение полученных результатов с нормами и критериями (планфактный анализ)
¨ Принятие решения о необходимости корректирующих действий
¨ Продолжение деятельности, если изменения не требуются
¨ Проведение корректирующих действий
¨ Пересмотр либо цели, либо параметров, либо критериев, если это необходимо
Преимущества управленческого контроля:
¨ Достижение наилучших результатов при имеющемся объеме ресурсов
¨ Мобилизация команды на достижение общих целей
¨ Систематизация контрольных мероприятий
¨ Укрепление взаимного доверия
¨ Создание базы для дальнейшего прогнозирования
¨ Оценка работы персонала
¨ Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
¨ -контроль для оценки полученного результата;
¨ -контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
¨
¨ Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
¨ Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
¨ Основными причинами необходимости контроля являются:
¨ -неопределенность, сложность и динамичность среды;
¨ -предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
¨ -поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
¨ Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
¨ Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.
¨ Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.
¨ Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.
¨
¨
¨ ВИДЫ
¨ Предварительный контроль.
¨ Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
¨ Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения.
¨ Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
¨ Текущий контроль
¨ Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
¨ Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.
¨ Заключительный контроль
¨ Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
¨ МЕТОДЫ
¨ Административные методы
¨ Экономические методы
¨ Социально-психологические методы
30. Эффективное управление коллективом: мотивационный процесс и его стадии
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее, удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех вопросов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?
Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
31. Эффективное управление коллективом: основные теории мотивации, их сходство и различие, практическое значение.
1. Теория равенства Стейси Адамса (теория справедливости)
Люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения и произведенных ими затрат. Личные затраты/личное вознаграждение = воспринятые затраты других/воспринятое вознаграждение других.
Практическое применение: для того, чтобы понять мотивацию сотрудников и установить уровень их вознаграждения менеджер должен выяснить, по каким параметрам сотрудники оценивают свой вклад в работу. Руководство должно установить, считают ли сотрудники, что с ними обходятся справедливо. Стандарты уровня вознаграждения за проделанную работу и стандарты требуемого уровня затрат должны быть известны сотруднику до начала работы. Работники интересуются не абсолютным уровнем их оплаты, а соотношением по сравнению с коллегами.
2. Теория усиления Скиннера
поведение людей обусловлено результатом их поведения в подобных ситуациях в прошлом
1) стимулы
2) поведение
3) последствия (результаты)
4) будущее поведение
Недостатки теории Скиннера:
- игнорирование социальных процессов
- слишком простая
- учитывает только индивидуальные особенности.
Практическое применение (клей хамнер).
3. Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера:
Наступление удовлетворения от выполненной работы. Выполнение работы ведет к росту чувства удовлетворения сотрудников фактически Портер и Лоулер пришли к тому, что сама работа является мотиватором. Чем лучше работают, тем лучше себя чувствуют. (СХЕМА)
4. Партисипативное управление:
Если работник принимает решения по поводу своей деятельности, значит, он более мотивирован. Вовлечение сотрудников в принятие решений улучшает использование человеческого капитала организации.
5. Мотивирование сотрудников через распределение ролей в команде:
Классический подход к распределению ролей между участниками команды был предложен М.Белбином. (chairman, генератор идей, критик, добытчик, завершитель, …) первый признак команды состоит в том, что в рамках этой команды есть органы управления, которые имеют такие функции, как контроль и санкции. Собственный принцип обособления, который отделяет их от других команд. Групповое давление. Стремление к устойчивости группы.
32. Эффективное управление коллективом: содержательные теории мотивации и их социально психологическая основа.
1. теория пирамиды потребностей Маслоу
пока не удовлетворены потребности более низкого уровня, организация не может мотивировать сотрудников, удовлетворяя потребности более высокого уровня.
1 – физиологические (сон, еда)
2 – в безопасности (уверенности, стабильности)
3 – в принадлежности и причастности
4 – в уважении и признании
5 – в самореализации и самовыражении
практическое применение: мотивировать можно только человека, у которого не удовлетворены какие-то потребности
Недостатки:
- сотрудник может одновременно находиться на нескольких уровнях
- трудность измерения потребностей человека
2. двухфакторная теория Герцберга
I. факторы здоровья (гигиенические): поддерживающие факторы, при отсутствии которых человек не получает удовлетворения от работы. Отношения в коллективе, отношения с непосредственно руководителем, уровень зарплаты, политика компании, условия работы
II. мотиваторы – те условия, которые непосредственно влияют на уровень мотивации сотрудника. (не)достижение целей, построение карьеры, выполнение интересной работы.
Вывод: Г. Открыл то, что удовлетворяют и не удовлетворяют не противоположные вещи, а две разных шкалы (отсутствие удовлетворения – удовлетворение; отсутствие неудовлетворения – неудовлетворение)
3. теория ERG (Альдельфер)
G – growth (рост)
R – relationship (связь)
E – existence (существование)
Отличия от Маслоу:
· необязательное последовательное удовлетворение потребностей
· фрустрация – переключение на удовлетворение потребностей более низкого уровня при невозможности удовлетворения потребностей более высокого
4. теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда
1) потребности достижения. Цели умеренной сложности и быстрый результат. Потребность нужно оценивать при приеме на работу. Необходимость обучения сотрудников и обеспечение обратной связи.
2) Потребность в соучастии
3) Потребность во власти (власть ради власти и власть ради решения групповых задач).
Нет определенного порядка группы потребностей.
Вывод: все теории объясняют, каким образом происходит процесс мотивации и дают рекомендации по поводу возможных методов мотивации.
33. Эффективное управление коллективом: процессуальные теории мотивации.
Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.
Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.
Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.
Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:
1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
34. Эффективное управление коллективом: практические методы мотивации, их основные формы и области применения в отечественном и зарубежном менеджменте
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.
Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников.
35. Эффективное управление коллективом: группа теорий содержания мотивации(теория Эдвина Локка)
Теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться.
При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех — ее снижает.
10 правил Эдвина ЛОККА
1. Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.
2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
3. Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.
4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
• цель важна;
• цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
5. Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.
6. Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.
7. Цели стимулируют планирование.
8. Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
• у них нет опыта или тренировки;
• они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
• на них сильно давление времени.
9. Цели оказывают влияние на личность.
10. Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой.
36. Эффективное управление коллективом: теория равенства С. Адамса
Концепция партисипативного управления (от англ. — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.
Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.
Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.
Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.
Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.
Советы могут выполнять следующие функции:
* нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
* отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
* определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.
37. Построение оптимальных организационных структур: корпоративная и индивидуалистская организация – их характеристики.
Корпоративная организация
В данном контексте корпоративная организация, или проще - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Иначе говоря, в данном случае корпорация понимается как особый социальный тип организации в отличие от понимания корпорации как определенного субъекта права - юридического лица.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, которые противопоставляют себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, которая использовалась еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Позже корпорациями стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
Объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим признакам. Важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для корпорации внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры.
Субъектом в корпорации является сама группа или вся организация. Поэтому в корпорациях преимущественное значение имеют коллективные, а не индивидуальные цели. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы и цели, но чтобы находиться в корпорации, индивид должен подчинять свои цели общим.
Принятие решения в корпорации строится по принципу большинства или старшинства.
В корпоративной организации интересы производства или любой другой деятельности определяют интересы воспроизводства работника, то есть отношения к этому работнику.
4.3.2. Индивидуалистская организация
Индивидуалистская организация это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и состоящее из совокупности полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам организации.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках одной организации. В такого типа организациях создаются условия для свободного поиска возможностей развития каждого и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях создает дополнительные условия для таких возможностей.
Субъектом деятельности в индивидуалистских организациях становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и потребности проектируется или создается работа.
В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что, хотя таких организаций и очень мало, но их конкурентоспособность зачастую очень высока.
В таких организациях человек начинает отвечать сам за себя. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов организации или хотя бы один. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умение слушать и убеждать других.
38. Построение оптимальных организационных структур: характеристики механистической и органической организаций
В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:
1)механистический (бюрократический);
2)органический (адаптивный).
Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.
Характеристика механистической структуры:
1)системность;
2)большое число подразделений по горизонтали;
3)высокая степень формализации процессов управления;
4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.
Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.
Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.
Характеристика:
1)высокая гибкость;
2)умеренное использование формальных правил и процедур;
3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;
4)небольшое количество уровней управления;
5)широкая ответственность работников.
Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей.
Разновидности механистических структур:
1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.);
2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);
3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);
4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).
В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.
Разновидности органических структур:
1)проектные (основа – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.);
2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);
3)программно-целевые (В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)
39. Построение оптимальных организационных структур:формальные и неформальные структуры в организациях
Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.
Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.
Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.
Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.
Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:
• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.
Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.
40. Эффективное управление коллективом: структура карьеры в организации
Карьера– результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации.
Различают два вида карьеры:
— профессиональную;
— внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.
Она может быть:
— вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
— горизонтальной— перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;
— центростремительной— движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
41. управление коллективом: этапы карьеры в организации по Э. Шейну
Доктор Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:
Технико-функциональный
Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:
постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
Общее руководство
Cтремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
поручить управление каким-либо проектом
предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
Самостоятельность и независимость
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений
Чувство безопасности и стабильность
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:
предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
давать новые задания в старом проекте
Предпринимательская жилка
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту
Стремление быть полезным и преданность делу
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:
оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
Испытание сил в чистом виде
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:
предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение
Стиль жизни
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.
42. Искусство воздействия на личность и коллектив: модель типов организационной культуры Дила и Кеннеди
В зарубежной литературе приводится множество описаний различных типов организационной культуры. Одной из первых в данной области была типология Т.Дила и А.Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на ОК сильное влияние:
На основе этой типологии была разработана концептуальная модель организационных структур Рюттингера. По мнению автора, многообразие типов ОК обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности.
| Высокая | Культура перспектив (инвестиционная) | Культура мгновенных побед (спекулятивная) |
| Низкая | Административная культура (госслужба) | Культура мелких успехов (торговли) |
| Степень риска принимаемых решений | Медленная | Быстрая |
Административная культура. Она характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях и т.д. Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Сотрудники, как правило, аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются обдуманно, не спеша, подстраховываются со всех сторон.
Общие характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Между результатом труда и вознаграждением прослеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные записи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения документов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности.
Руководитель, соответствующий данному типу ОК «может работать в обстановке длительного отсутствия информации о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации».
Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науки и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно.
Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую откладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Сотрудникам организации с такой культурой присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу.
Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой сделки является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и не титулы, а поклонение, воздаяние должного в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд».
Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного «голода», а значит, управленческого риска.
Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь. Сотрудники склоны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим у культуры мелких побед имеются некоторые недостатки:
43. Искусство воздействия на личность и коллектив: влияние организационной структуры на мотивирование персонала
Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).
Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:
1) цели и задачи организации;
2) производственные и управленческие функции организации;
3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);
4) факторы внешней среды.
Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.
В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 29 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |