Читайте также:
|
Сложность и многогранность организации сервисного процесса в гостинично-ресторанном комплексе определяет политику менеджмента по отношению к трудовому коллективу, который формирует свое отношение к гостям и посетителям. Сейчас уже нельзя просто отдавать команды, не обращая внимание на то, как на них реагирует производитель услуг. Их качество и уровень по современным меркам должны быть достаточно высоки и соответствовать возрастающим потребительским требованиям. Сегодня нельзя бездумно или спонтанно руководить внутриорганизационными процессами, так как это мгновенно отражается на сервисной услуге и её востребованности у гостей.
Конкурентоспособность структурной организации предоставления гостиничных услуг базируется на трёх «китах». Это:
специалисты гостиничного дела, выполняющие определённые функции в соответствии с миссией организации;
задачи, для решения которых создаются гостиничные и ресторанные комплексы,
управленческие решения, направленные на формирование, мобилизацию и использование потенциальных возможностей компании с целью привлечения и удержания максимально возможного количества потенциальных клиентов, на которых ориентирован данный бизнес.
Опираясь на изложенное базисное понимание организации гостиничного комплекса, его можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение цели, связанной с продвижением производимых в рамках организации услуг гостинично-ресторанного направления.
Требования, которые предъявляют к отелям и ресторанам современные условия конкурентной борьбы становятся жестче с каждым годом. Это связано со стремительной насыщаемость рынка услуг достойными внимания и интереса клиентуры производителей услуг гостеприимства. Осознавая это, менеджмент целенаправленно развивает мотивационную функцию для поддержания целостности командного состава и через него? укрепления организационной культуры, которая представляет собой стержень взаимоотношений индивидов внутри коллектива и является через реализационный процесс отражением здорового или не очень микроклимата среди сотрудников.
Необходимо отметить, что организационная культура складывается из устоявшихся норм, представлений, принципов и веры в то, что современный отель должен реагировать на все внешние воздействия. Каждый должен знать, каков истинный смысл функционирования гостиницы, как следует вести себя рядовому сотруднику – производителю гостиничной услуги и многое другое.
Без сомнения, основными носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом, который должен понимать и предугадывать последствия от реализации своих концептуальных идей. Высшее руководство, при этом, представляет собой пример олицетворения жизненной силы организационной культуры.
Статистика, к сожалению, констатирует истинность пословицы: «Рыба гниёт с головы»... Поэтому руководители, недостаточно мотивированные на соблюдение высокопрофессиональных принципов организационной культуры, должны для себя выбрать требуемые приоритеты и, самое главное, их соблюдать. В противном случае, их огрехи болезненно скажутся на жизнедеятельности коллектива в целом, и уж никак не будут способствовать расширению диапазона потребительской востребованности предоставляемых услуг.
30. Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.
Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих гостиничных предприятий к управлению доходностью был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей.
Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции управления доходностью. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: гостиничного продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя повышение рентабельности гостиничного предприятия.
Очевидно, что управление доходностью должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.
Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.
При рассмотрении вопроса управления доходностью необходимо учитывать:
1. С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
2. Сколько сделано усовершенствований, и за какое время?
3. Каковы предположения относительно доступности ресурсов?
Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.
Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Для преодоления проблем управления доходностью могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли:
1. Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
2. Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
3. Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
4. Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 73 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |