Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Ф. Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, главным образом, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами, типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда.

Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения не работают. Это ставило менеджеров в тупик. Теория Ф. Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредотачивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Ф Герцберг был первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации.

Согласно теории, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Ф.Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей А. Маслоу и сделал ее более приемлемой к трудовой мотивации.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности, дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

3.Стили руководства организацией (авторитарный, демократический, либераль­ный, смешанный) и их характеристика. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому при описании этого подхода анализируется понятие «стиль руководства» (манера поведения руководителя) и рассматриваются такие важные категории управления, как автократический стиль, демократический стиль.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сторонники такого стиля руководства считают, что он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Дуглас Мак-Грегор, известный ученный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой /1/:

· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких предложений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило угрожать. Если автократ избегает негативного принуждения, то его называют благосклонным автократом.

Благосклонный автократ может проявлять активную работу о настроении и благополучии подчиненных. Он также может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Более того, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного числа правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократа. Сторонники демократического, ориентированного на человека стиля руководства считают, что такой подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Дуглас Мак-Грегор представления демократического руководителя по отношению к работникам назвал теорией «Y», согласно которой /1/:

· труд - это естественный процесс. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

· если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

· приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря указанным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности; высокой цели; в автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным. Поэтому организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Демократичный руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до определенной степени сами мотивируют себя, потому, что их работа по природе своей является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.

В то же время демократичный руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия. В данных условиях, если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь, могут обратится к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль руководства организацией. Типы власти в обществе формируют стили руководства организацией. Стиль руководства – это стиль поведения руководителя в процессе осуществления своей руководящей роли, относительно неизменный в различных ситуациях. Наиболее известные стили руководства:

· стиль, ориентированный на решение задач;

· стиль, ориентированный на межличностные отношения.

Выделяют три основных стиля руководства.

1. Директивный (волевой, авторитарный, автократический) – характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью лишь к единоначалием.

2. Демократический (коллективный, товарищеский) – основан на представлении о подчиненных как о равных партнерах при принятии решений, уважении и заботе о них, возложении ответственности за итоги действий главным образом на себя.

3. Либеральный – характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности.

Приведенные стили руководства могут быть у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта. Они проявляются в действиях руководителей в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

Многие ученые считают, что большинство руководителей имеют врожденный стиль управления, который он изменить не сможет. В его силах лишь незначительно скорректировать свой стиль, да и то на определенное время.

4Организационные структуры управления в организациях, их характеристика. Исторически первой, систематически разработанной моделью организационной структуры, до настоящего времени сохраняющей свое доминирующее положение, является бюрократическая структура. Концепция бюрократии впервые была сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером.

Бюрократические организационные структуры характеризуются следующими признаками:

• жесткая детерминация организационного устройства;
• строго фиксированная иерархия управления;
• стандартизированные и устойчивые задачи;
• узкая специализация и регламентация деятельности исполнителей;
• формализация правил и процедур;
• властно-авторитарный тип руководство;
• централизация принятия решений;
• четко определенные полномочия и ответственность;
• иерархическая система контроля;
• подбором кадров по деловым и профессиональным качествам, а не субъективным оценкам.

Основными принципами формирования бюрократического типа структуры управления являются: рациональность, иерархичность, ответственность.

Четко сформулированные предписания для каждого вида работ (что делать, когда делать, каким образом) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода к решению проблем. Развитие бюрократических организационных структур управления осуществлялось последовательно, от более простых к более сложным.

Выделяют следующие виды бюрократических организационных структур управления:

1. Линейная структура. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику. Линейная структура управления представлена на рис.4. Эта структура – одна из простейших. Она имеет один канал связи (по вертикали – руководители подразделений низших ступеней подчинены руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него). Каждый подчиненный имеет только одного начальника, что способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Рис.4. Линейная структура управления

Достоинства линейных структур управления состоят в следующем:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;

· высокая ответственность руководителя за результаты возглавляемого им подразделения;

• оперативность в принятии решений;

· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

Линейным структурам свойственен ряд недостатков:

• повышенные требования к профессионализму руководителя;
• высокая степень цетрализация власти;

· излишний борократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев;

• дублирование функциональных видов работ

2. Функциональная структура. Она основана на выделения структурных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций), и преобладании горизонтальных связей. Как правило, функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная структура управления представлена на рис.5.

Рис. 5. Функциональная структура управления

Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества:

• сокращенье звеньев согласования;
• исключение дублированияи параллелизма;

· освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров.

Вместе с тем функциональным структурам управления присущ ряд недостатков:

· неоднозначное распределение ответственности; возникновение эффекта «группого эгоизма»;

· длительная процедура принятия решения;

· невысокая адаптивность.

По мере роста и диверсификаци организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, окончательно исчезает инициатива.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации.

3. Линейно-функциональная структура. Она в значительной степени

устраняет недостатки как линейной, так функциональной структуры управления. Линейно-функциональная структура управления представлена на рис.6.

Основу линейно-функциональной (штабной) структуры составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. При этом функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они реализуют либо через главного руководителя, либо непосредственно (в пределах своих полномочий) через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Рис.6. Линейно-функциональная структура управления.

Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда; исключение дублирования управленческих функций; углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений; освождение линейных руководителей от решения функциональных проблем; развитие функциональной профессиональной компетентности.

При всех своих положительных преимуществах линейно-функциональные структуры имеют и ряд недостатков: замедленность процесса принятия решений; склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов; снижение прямой ответственности за результаты решений; тенденция к чрезмерной централизации руководства; длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций.

Линейно-функциональные структуры являются достаточно распространенными в управленческой практике. Многолетний опыт их применения показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнением аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

4. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (англ. division - отделение, подразделение компании) – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Как правило, дизиональная структура применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Введение этой организационной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Под дивизионом подразумевается организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На дивизион возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4 - 6 централизованных функциональных подразделений. Отделения (дивизионы) стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

• по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально – продуктивные структуры. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Дивизионально-продуктовая структура представлена на рис.7. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 7. Дивизионально – продуктовая структура

Организационные структуры, ориентированные на потребителя.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Дивизионально – региональные структуры. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Дивизионально – региональная структура представлена на рис. 8. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 8. Дивизионально – региональная структура

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки происходит преобразование их из корпораций национальных в транснациональные и глобальные дивизиональные структуры. В этом случае компания перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

Преимущества дивизиональных структур:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию предприятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки дивизиональных организационных структур:

· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использования в полной мере в связи с закрепление ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия в рамках самих отделении (дивизионов), действие на них всех недостатков линейно-функциональных структур;

· возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требования производства, был объективно необходим и закономерен.