Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организационные структуры органического типа».

Органическая организационная структура характеризуется низкой специализацией труда, разнородными подразделениями, широким применением контроля и децентрализацией руководства (недирективное управленческое поведение, строящиеся на принципе взаимовыгодного соучастия).

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

· способностью сравнительно легко менять форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

· ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

· ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнение проекта, программы;

· созданием временных органов управления.

Основными видами органических структур программно-целевые структуры: проектные и матричные, которые начали внедряться с начала 1960-х годов.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов разных профессий (инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению) для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой – деятельность функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Вариант проектной структуры управления представлен на рис.11.

Рис. 11. Вариант проектной структуры управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо части.

В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность, при контрактной работе – увольняется.

Важнейшие преимущества проектных структур:

· интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;

· большая гибкость проектных структур;

· активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки проектной структуры управления:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура управления. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление - управление функциональными и линейнымиструктурными подразделениями компании.

Горизонтальное управление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. В этом случае исполнитель подчиняется как руководителю функциональной службы, так и менеджеру проекта.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

1. Матричная структура управления, ориентированная на продукт. Она представлена на рис.12.

Рис. 12.Матричная структура управления, ориентированная на продукт.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

2. Матричная структура управления, ориентированная на проект. Она представлена на рис.13. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегируют ему высшее руководство компании.

Рис. 13. Матричная структура управления, ориентированная на проект

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинства матричной структуры:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усилениеличной ответственности конкретного руководителя как за проект(программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и координирования работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и прежде всего практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричных структур:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· характерна борьба за власть, так как в ее рамках не определены властные полномочия;

· характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

5.История менеджмента. Современные тенденции в эволюции организационных структур управления Управление зародилось примерно семь тысячелетий назад, но только в XX в., с развитием капитализма, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний,науку. Развитие менеджмента в нашей стране имеет свои особенности. В.Н. Родионова выделила школу «научной организации производства» (1900 –1930 г.), «новую школу» (1930 – 1965 г.) и школу системных исследований (1965 г. – по настоящее время). Однако временное начало школы «научной организации производства» следует перенести в прошлое. В 1860 – 1870 г. ученые Московского высшего технического училища разработали методику рационализации трудовых движений, получившую медаль на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г.

С 1908 г. в России начали издаваться сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента: «Административно-техническая библиотека». В ряде высших учебных заведений начали преподавать организационно-управленческие дисциплины, например, в 1911 – 1912 г. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым читался курс «Организация заводского хозяйства».

В России после произошедшей революции достаточно много внимания уделялось научным исследованиям в области организации труда, управления и рационализации работы предприятий. В Москве, Харькове, Таганроге и Казани были созданы институты труда, ведущие изыскания в вопросах научной организации труда. Централизованное планирование потребовало разработки методики составления межотраслевых балансов, составления перспективных и годовых народнохозяйственных планов.

Наиболее плодотворным развитие отечественного менеджмента было в 20-е годы ХХ века, в период новой экономической политики. Создан план ГОЭЛРО, первый пятилетний план.

В конце 30-х годов академик Л.В. Канторович опубликовал первые работы по математическим методам оптимального планирования и линейному программированию.

Б.Я. Каценбоген в 1946 г. получил Государственную премию за достижения в теории и методологии применения поточных принципов работы в серийном производстве.

Э.А. Сатель стал автором комплексного подхода к решению конструкционных, технологических, организационных, эксплуатационных и экономических проблем производства.

С.П. Митрофанов разрабатывает теорию групповых методов обработки, которая затем используется в теории автоматизированных процессов в серийном и мелкосерийном производстве.

Учеными ЭНИМСа и других институтов, а также практиками были созданы системы планово-предупредительного ремонта, бездефектного изготовления продукции, комплексного управления качеством, подготовки производства, оперативного планирования производства.

Ф.Р. Дунаевский выдвинул теорию административной емкости, под которой понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от их личных качеств. Ф.Р. Дунаевский полагал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов, что ведет к бюрократизации.

Следует отметить, что за период с 1919 по 1930 г., по данным В.Н. Родионовой, в нашей стране было опубликовано около 800 научных работ по рационализации труда, организации производства и управления.

В настоящее время выделяют следующие основные требования к построению организаций:

1. Ориентацию на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия.

2. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в ХХI cудя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

3. Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Компания должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии по созданию добавленной стоимости цепочки.

4. Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.

5. Гибкость и адаптивность. Организация ХХI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процессе деятельности.

6. Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринимать этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому товару или услуге станет их насущной потребностью.

7. Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость.

8. Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации новых продуктов. Цикл жизни продукта становится короче для большинства товаров и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и выхода его на рынок приобретает особое значение. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения.

9. Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

10. Переход от узкой специализации к интеграции управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, в стиле управления.

Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический.

Известный американский ученый Питер Друкер, работы которого в области управления стали хрестоматийными в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на общеамериканской конференции «Создание новых организаций» в 1994 году, отметил что в ХХI веке изменяться принципиальные основы деятельности предприятий – от «базирующимся на знаниях и информации». В организациях ХХI века по преимуществу будут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления- современной и будущей представлены в табл. 1.

Табл. 1.

Переход от современной модели к будущей

Рассмотрим основные свойства организаций будущего.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующий механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый выйдут такие черты организаций:

· организационная гибкость. Организация будущего, прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что безусловно, означает изменения и для ее клиентов. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро – структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологий, условия развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма;

· приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремление к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, проbсходит ли это в однойbорганизации или в ряде организаций. В настоящее время работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Это означает, что организация будет инвестировать капитал в обучение, в развитие своих работников. Как показывает опыт компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы;

· преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем;

· внутренняя конкурентоспособность. Сила организации – в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области;

· стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей выполнения разной работы, для различных людей и культур. Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, должны стремиться функционировать как транснациональные. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения.

6.Информация и коммуникации в управлении организацией Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.

Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления. На сегодняшний день эффективное использование коммуникаций – это путь к успеху организации.

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

· руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

· коммуникации необходимы для эффективности управления;

· коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

Выделяют четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом: передача информации.

· контроль. С помощью коммуникаций осуществляют контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникации выполняют контролирующие функции;

· мотивация.В то же время коммуникативность усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.д.;

· эмоциональное выражение.Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности.

· передача информации. Существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений.

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд утонченных терминов: семантика коммуникаций относится к значению слов и символов; синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами: прагматика коммуникаций связана с их результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

• несловесные персональные;
• словесные устные;
• письменные персональные;
• письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Многие практики и теории управления считают, что формы, в которых осуществляется коммуникации, зависят от того, что известно о получателе (получателях) информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что он говорит на одном языке с получателем информации, но и что его оценка ситуации не противоречит оценки получателя. То есть важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи.

Направления коммуникаций. Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении.