|
Читайте также: |
-Способность легко менять форму, легко приспосабливаться к меняющимся условиям.
-Примеры: матричные, проблемно-целевые, отделенческие структуры.
1. Дивизиональные структуры:
1) Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций.
2) Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственного отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм - приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности.
3) Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.
В зависимости от характера связей м\у различными подразделениями различают:
2. Организационные структуры управления производством:
1) Линейная структура. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Создается иерархия руководителей данной системы. Принцип единоначалия.
2) Функциональная структура. Каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Эта структура не требует оперативного принятия решений.
3) Линейно-функциональная структура (штабное управление). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает спец аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до спец служб или исполнителей. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям; осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, которые связаны с руководством процесса производства.
4) Матричная структура (функционально-временно-целевая). Современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами. Такие структуры применяются в аэрокосмической промышленности, способствуют проведению частых перестроек. Матричная структура включает:
1. Проектная структура. Предполагает: обеспечение централизованного управления работы по каждому крупному проекту; усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, которые участвуют в правительственных заказах; укрепление и активизация деятельности функциональных подразделений. Аэрокосмическая, химическая, электронная промышленность.
2. Проблемно-целевая структура. Разрабатывается применительно к специфике производства. Создаются проблемно-целевые группы: постоянные (ур-не предприятий, производственных отделений, высшей администрации), временные (из ведущих специалистов, для разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных проектов).
5) Отделенческая структура. Структура управления по производственным отделениям, или дивизиональная, использует элементы программно-целевого управления.
37. Управленческий контроль: формы и средства реализации.
Одна из функций управления – управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями. Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Фирмы используют 2 формы контроля: финансовый и административный.
Финансовый контроль осуществляется получением от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. В центре внимания оказываются такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральную службу). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию. Финансовый контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому он требует централизации.
Административный контроль (оперативный) призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Оперативный контроль требует децентрализации.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 104 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |