Читайте также:
|
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов’язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1. З’ясування проблеми
– збір інформації,
– з’ясування актуальності,
– визначення умов при яких ця проблема буде вирішена
2. Складання плану рішення
– розробка альтернативних варіантів рішення,
– зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,
– оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,
– оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,
– складання програм рішення,
– розробка і складання детального плану рішення
3. Виконання рішення
– доведення рішень до конкретних виконавців,
– розробка заохочень і покарань,
– контроль за виконанням рішень.
Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.
Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;
2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв’язані з наступними обставинами:
– проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крім як “визнати” її;
– бажано швидке рішення проблеми,що виникла, і не залишається досить часу на її визнання;
– припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися;
– проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення;
– немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;
– проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена;
Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться.У разі,коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі – це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми – це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані – програмованих; неструктуровані – непрограмованих.
Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:
– проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);
– рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов’язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починаться з визначення двох типів критерію: критерій “ми повинні” (або цілі) і критерій “ми хочемо”. Перший тип критерію застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.
Щодо критерію “ми хочемо” розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов’язково повинні розглядатися які – небудь альтернативи.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.
Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив:
“мозкова атака”, метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов’язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи:
минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз. Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.
Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі.
Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.
Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень – виконання рішення – складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотнього зв’язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності.Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.
Наступний етап – це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю – встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв’язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дужже важливо для лідерування.
Наступний підхід до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення полягає у наступному:
Процес прийняття рішень, котрий ґрунтується на наукових основах, включає ряд послідовних етапів (стадій), які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотними зв'язками, утворюючи своєрідні цикли. У конкретних випадках, особливо при розробленні масових стандартних рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається самою проблемою.
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій (Мал. 1).
Мал. 1 Стадії процесу прийняття управлінських рішень
На першій стадії головне завдання — правильно визначити мету рішення. Будь-який процес ухвалення рішення має розпочинатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо насамперед задатися запитанням про сам вибір, який необхідно зробити. Такі запитання сприяють виконанню трьох завдань: показують зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрям пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Намагаючись забезпечити слушність постановки мети рішення, менеджер має відповісти на такі запитання: який вибір я намагаюся зробити? Це запитання дає точку відліку. Воно буде уточнено двома наступними запитаннями: чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення?
Останнє запитання випливає з концепції, що всі рішення утворюють певний ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ньому. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів з поліпшення умов праці. Перед тим як поставити таку мету, необхідно відповісти на запитання: упевнені ми, що поліпшення умов праці дасть змогу розв'язати проблему поліпшення морального клімату в колективі? Якщо це так, то виникає нове запитання: чи переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів? Тільки відповівши на ці запитання, можна рухатися далі, враховуючи те, що попередні рішення є результатом серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення оцінюють насамперед за отриманими результатами, то з їхнього розгляду логічно почати процес вибору. Ці результати називають критеріями рішення, і вони є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове запитання в цьому разі таке: які чинники варто враховувати, роблячи вибір? Це запитання відразу з'ясовує ряд факторів, які має бути враховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання допускає, що особи, на діяльність яких вплине це рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, слід поділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути й компромісу. Наприклад, чи надати перевагу швидшому постачанню за нижчою ціною? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?
На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
П'ята стадія виділяється для порівняння альтернатив, розроблених на попередній стадії. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають добрими й жодне не має переваг. Тому, щоб зробити вибір, менеджеру необхідні певні засоби для порівняння альтернатив.
На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може коливатися від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних загадок, які можна передати запитаннями на зразок: як ви думаєте, яким чином відреагують покупці або виробники-конкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін? Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.
Щоб правильно визначити сферу ризику, необхідно розглядати альтернативи по черзі й намагатися передбачати труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, адже відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.
На сьомій стадії в процесі розробки рішення дається оцінка ризику. При оцінюванні ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія справді відбудеться. Фактор серйозності дає змогу сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.
На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дають змогу порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає "формули" для порівняння їх. Тому слід порушити питання: чи варта додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я (фірма) йду? Як правило, менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження логічно вибудувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на певній сумі оцінюваних суджень.
Третій підхід до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення заклечається у наступному:
Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:
1. Визначення цілей організації.
2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.
3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.
4. Пошук варіантів вирішення проблеми.
5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.
6. Узгодження рішень в організації.
7. Затвердження рішення.
8. Підготовка рішення до реалізації.
9. Управління реалізацією рішення.
10. Перевірка ефективності рішення.
Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.
Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:
1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).
2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.
3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.
4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).
5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).
6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.
Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.
На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:
1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
· визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);
· ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);
· невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).
4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.
Джерела http://konstantinus.com/?p=255
http://ru.osvita.ua/vnz/reports/management/15389/
Менеджмент: Навч. посібник / А. В. Шегда. – Київ: Знання, 2002. – 583 с.
Дата добавления: 2015-04-20; просмотров: 120 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |