Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Матрица БКГ

Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской кон­сультационной группой (БКГ), представляет собой частное про­явление общего портфельного подхода. Маркетинговые возмож­ности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособ­ности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве от­носительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подраз­деления на сегменте рынка) по сравнению с основными конку­рентами (рис. 2.11).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применитель­но к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать тем­пам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному зна­чению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» ли­ния раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.

Рис.2.11. Матрица БКГ

Двухмерная матрица БКГ («рост/доля») используется в основ­ном для оценки выбора стратегических зон развития предприя­тия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдель­ными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз­деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стра­тегии. Возможны следующие стратегии:

1. «Звезды» — высококонкурентные товары на быстрорастущих рынках, для них необходимо сохранение лидерства.

«Звезда» (Star) — это бизнес с большой долей рынка в отрасли с вы­сокими темпами роста. «Звезды» растут и сами себя финансируют. King World Productions, под эгидой которой созданы телепрограммы «Колесо Фортуны», «Опасность» и «Шоу Опры Уинфри», — хороший пример компании, способной самостоятельно финансировать свой рост. При коэффициенте прибыльности 21,4% и объеме продаж 671 млн. долл. в 1998 г. ей с избытком хватало денег для финансирования новых и суще­ствующих проектов. Характерно, что компании такого типа работают на

2. «Дойные коровы» — высококонкурентные товары на «зрелых», насыщенных рынках, а также на рынках, подверженных застою, для них характерно получение максимальной прибыли.

«Дойные коровы наличности» (Cash Cows) — это бизнес с больщой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Такие жемчужины доставляют денежные средства для финансирования других видов деятельности. Табачные компании, вчерашние «звезды», сегодня стали «дойными коровами». В ситуации Philip Morris деньги, генерируемые маркой Marlboro, используются для покупки компаний по производству продуктов питания и выплаты дивидендов.

3. «Трудные дети» — товары, не отличающиеся высокой конкурентоспособностью, но реализуемые на перспективных рынках, чье будущее не вполне определено, для них необходимо инвестирование и избирательное развитие.

«Вопросительные знаки» («Трудные дети») (Question Marks) — это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с высокими темпами роста. Для развития им нужны деньги. Если они добиваются успеха, то становятся «звездами», а впоследствии — «дойными коровами». Если терпят неудачу — то либо погибают, либо превращаются в «собак» по мере наступления зрелости отрасли. Первые биотехнологические фирмы Immunex, Enzo Biochem и Calgene скатились в категорию «вопросительных знаков». Дорогостоящие исследования приходится финансировать, в надежде получить чудодейственный препарат.

4. «Собаки» — товары со слабыми конкурентными свойствами на рынках в состоянии застоя, для них предопределён уход с рынка или малая активность.

«Собаки» (Dogs) — это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Направление его движения неизвестно, в надежде сохранить конкурентоспособность на него тратятся деньги корпорации и время руководства. Многие компании в черной металлургии являются «собаками». Их заводы и оборудование нуждаются в дорогостоящей модернизации, но при умеренном спросе и усилении конкуренции со стороны иностранных поставщиков они не могут гарантировать надлежащее использование дополнительных инвестиций от своих головных компаний. Как следствие, советы директоров, которые соглашаются с такой оценкой, делают свои заводы добычей ржавчины.

Для определения поведения предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ могут приниматься следующие стратегические варианты:

1. рост и увеличение доли рынка («знак вопроса»);

2. сохранение доли рынка («дойные коровы»);

3. получение максимальной прибыли в сжатые сроки за счет сокращения доли рынка (слабые «коровы», лишенные будущего; неудачные «знаки вопроса» и «собаки»);

4. ликвидация товара или отказ от него с целью использования высвободившихся средств на других направлениях деятельности предприятия («собаки» и «знаки вопроса», которые не обеспечены возможностью дальнейших инвестиций для улучшения их рыночной позиции).

Наиболее эффективно модель БКГ работает при проведении анализа различных стадий развития того или иного сегмента рынка и перспектив развития его потребностей, а также при формировании портфеля заказов предприятия.

Задача применения матрицы БКГ заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способ­ных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практи­ке перераспределение ресурсов между хозяйственными направле­ниями часто приводит к конфликтам.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что:

1. Её при­менение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избы­ток средств.

2.Можно рассчитать долю каждого направления в объе­ме продаж и сумме прибыли.

3.Использует количественно измеряемые по­казатели и является наглядной и выразительной.

Матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:

1. Применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массо­вым производством, где проявляются определенные закономер­ности развития.

2. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Напри­мер, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто.

3. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

4. Не дает гарантии правильной оценки возможностей предприятия на том или ином сегменте рынка. Например, некоторый товар может быть определен в силу тех или иных причин как «собака», следствием чего может быть принятие стратегии ухода с рынка, хотя проведение ряда мероприятий по коррекции внутренней и внешней среды еще в состоянии изменить данную позицию.

Так, в начале 90-х годов в России небольшие предприятия, производящие строительную фурнитуру, практически прекратили свое существование из-за давления импортных товаров на отечественный рынок. Но девальвация рубля в августе 1998 года привела к резкому удорожанию зарубежной продукции, что способствовало укреплению промышленных предприятий в выбранном сегменте рынка

5. Чрезмерный упор на движения наличности, т.к. матрица БКГ нацелена на суперрост доли рынка и остаётся без внимания инструмент стабилизации ситуации, что часто является более эффективным в маркетинге.

6. Затруднительным становится распределение ресурсов, так как портфельные концепции предполагают постоянное жонглирование портфельными компаниями ради максимизации роста и притока денеж­ных средств. Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что от жонглер­ских сделок по купле-продаже компаний, так образно классифицирован­ных BCG, выиграли, за несколькими исключениями, только инвестицион­ные банки и консультационные фирмы.