Читайте также:
|
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Международные структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.
Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.
Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.
В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.
Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу. История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке он претерпел значительную эволюцию.
Таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию внутри компании, называется “управлением подразделениями (или бизнес-единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.
Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе стратегических единиц-бизнеса, была компания “Дженерал электрик”. Она провела реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические бизнес-единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. В конце 60-х – начале 70-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.
Еще одним примером децентрализации и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и в настоящее время является одной из крупнейших в США. В 1994 году объем торговли компании составил 25 миллиардов долларов. На первое января 1995 года в компании работало 98400 человек. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.
В “Хьюлетт-Паккард” отказались от организации работы, когда руководитель дает сверху команду, и она опускается до рядового исполнителя и без оговорок им исполняется. Руководство компании считает, что гораздо больших успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными для выполнения заданий.
В связи с ростом компании руководство “Хьюлетт-Паккард” начало проводить политику децентрализации. В компании пришли к выводу, что число постоянных работников в дочерних фирмах не должно превышать 1500 человек. Предприятие с численностью работников более 1500 человек начинает испытывать трудности в управлении, а работники начинают терять ощущение своей причастности к производству конкретной продукции.
Исходя из этого, предприятие, в котором занято 1500 человек, делится на части, причем каждой отделившейся части предоставляются соответствующие права и ответственность. Отпочковавшимся предприятиям, как правило, предоставляется отдельная территория поблизости от головной организации.
Управление подразделениями (бизнес-единицами) особенно популярно среди крупных американских компаний. Подразделениям передается ответственность за долгосрочное планирование, увеличение мощностей, расширение рыночных позиций, производство и прибыль. Преимуществами децентрализованного подхода к управлению являются повышение скорости принятия решений и их компетентности, освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности. Вместе с тем, возможные расхождения в понимании целей компании со стороны центра и подразделений, отсутствие полноценного контроля за деятельностью подразделения и дополнительные административно-управленческие расходы являются серьезным минусом данному процессу. Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы децентрализации во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.
Переход от старой организационной модели, базирующейся на иерархии, к новой горизонтальной предполагает развитие интеграционных процессов, сокращение уровней управления, глобализацию бизнеса. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.
Изменятся не только сами компании, став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали в ряде случаев малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).
Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.
Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство в данном случае менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры.
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Специалисты в области менеджмента связывают будущее компаний именно с сетевыми структурами, которые используют абсолютно новые принципы менеджмента. Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких по масштабам. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Преимуществами сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной культуры. Сетевую компанию можно отнести к виртуальной, если в ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.
Виртуальные корпорации отличаются использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий, объединением компетенций партнеров, территориальной независимостью, открытостью и гибкостью; они являются уникальными структурами как в техническом решении, так и в архитектуре сети, которая может позволить наилучшим образом достичь целей в новых условиях. Единственным, уже сейчас очевидным недостатком виртуализации, является стирание границ между компаниями, странами, культурами, и при неконтролируемом развитии данный процесс может привести к созданию стандартизированного и унифицированного общества.
Российские собственники и директора предприятий только начинают осознавать значимость эффективной структуры управления. Большинство российских компаний нуждается в оздоровлении и модернизации управленческих структур.
Примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании “Милликом” в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.
Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.
Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.
Дата добавления: 2015-01-05; просмотров: 31 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |