Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Характеристика частных бюджетов предприятия

Читайте также:
  1. Amp;Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости
  2. ERP — информационная система масштаба предприятия
  3. I. Доказывание, понятие и общая характеристика
  4. I. Оценка обеспеченности предприятия основными средствами
  5. II. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНИ
  6. II. Характеристика отдельных типов половых гормонов.
  7. II. Характеристика распределения населения по доходу.
  8. III. ХАРАКТЕРИСТИКА СТАНДАРТОВ ВТОРОГО ПОКОЛЕНИЯ ПО ИНФОРМАТИКЕ
  9. III. Характеристика стандартов второго поколения по физике
  10. IV. Диагностика банкротства предприятия

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения. Как правило, это – отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

· какую продукцию выпускать;

· в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

· макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

· долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

· ценовая политика, качество продукции, уровень сервиса;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности предприятия;

· относительная прибыльность продукции;

· масштаб рекламной кампании.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

· бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателей;

· бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

· бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

· в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

· расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

· не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

· большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

· коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

· значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара – это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

· в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах, относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется отечественными предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

· объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. Кроме того, в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов используются различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Бюджет доходов и расходов – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Бюджет доходов и расходов составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет доходов и расходов составляется на основании данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информации о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Бюджет доходов и расходов содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных расчетов прибыли от отдельных проектов на годовой расчет прибылей. Если чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходим дополнительный анализ всех составляющих отчета о прибылях и убытках и его пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета движения денежных средств.

Бюджет движения денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход – по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия), Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционный или финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется бюджет по балансовому листу.

Бюджет по балансовому листу – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Бюджет по балансовому листу позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, бюджет по балансовому листу служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс «должен сойтись», т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

1. Принцип «скольжения». Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

2. Утвердили – исполнять! Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

3. От индикативного планирования к директивному. Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

4. К единым стандартам. Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

5. Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

6. Принцип «финансовой структуры». Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней сбора бюджетной информации5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

7. «Прозрачность» информации. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

8. Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля и регулирования. Смысл постановки бюджетирования в организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.


Практическое задание. Составить операционные и финансовые бюджеты предприятия на 2 квартал 2014 года, указав ответственных за бюджет, по следующим данным:

 

  Апрель Май Июнь Июль Август
Прогноз продаж, шт. 20 000 50 000 30 000 25 000 15 000

 

Цена продаж – 10 руб.

Планируемые поступления денежных средств Текущий месяц Следующий месяц Потери
70% 25% 5%

 

Дебиторская задолженность на 01 апреля 36 000 руб.

Остаток товара на 01 апреля 4 000 шт.

Планируемый остаток товара 20% от продаж следующего месяца

Количество материала 5 кг/шт.

Планируемый конечный остаток материалов 10% от потребности следующего месяца

Начальный запас материала 13 000 кг.

Стоимость материала 0,4 руб./кг

Кредиторская задолженность на 01 апреля 12 000 руб.

Выплачиваемые деньги за товар 50% в текущем месяце, 50% в следующий месяц

Производственные накладные расходы 1 руб./шт.

Постоянные накладные расходы в месяц 50 000 руб.

включая амортизацию производственного оборудования 20 000 руб.

Переменные управленческие и коммерческие расходы 0,5 руб./шт.

Постоянные управленческие и коммерческие расходы в месяц 70 000 руб.

Амортизация, включенная в постоянные расходы 10 000 руб.

Кредит в коммерческом банке ≤ 75 000 руб./квартал

Ставка процента по кредиту 18% годовых

В апреле компания должна выплатить дивиденды 49 000 руб.

Компания планирует закупку оборудования со следующим графиком выплат

Май – 143 700 руб.;

Июнь – 48 300 руб.

На 01 апреля баланс денежных средств составил – 40 000 руб.

Компания должна поддерживать баланс денежных средств не ниже 30 000 руб.


Бюджет продаж        
  Апрель Май Июнь Итого за квартал
Прогнозируемый объем продаж        
Цена единицы товара        
Прогнозируемая выручка        
Бюджет поступления денежных средств      
  Апрель Май Июнь Итого за квартал
Поступления от продаж за март        
Поступления от продаж апреля        
Поступления от продаж мая        
Поступления от продаж июня        
Итого поступления        
Бюджет производства        
  Апрель Май Июнь Итого за квартал
Прогнозируемый объем продаж        
Планируемый объем на конец месяца        
Всего минимальный объем запасов        
Объем товара на начало месяца        
Объем производства        
Бюджет закупки производственных запасов      
  Апрель Май Июнь Итого за квартал
Прогнозируемый объем производства        
Количество материала на ед. продукции        
Производственные нужды        
Остатки материалов на конец месяца        
Остатки материалов на начало месяца        
Объем закупаемого материала        
Бюджет расходования денежных средств на материалы    
  Апрель Май Июнь Итого за квартал
Объем закупаемого материала        
Стоимость за кг        
Стоимость покупки        
Кредиторская задолженность        
Оплата за закупки в апреле        
Оплата за закупки в мае        
Оплата за закупки в июне        
Всего затраты на оплату материалов        
Бюджет производственных накладных расходов      
  Апрель Май Июнь Итого за кв
Объем производства        
Переменные накладные расходы на ед. прод.        
Суммарные переменные накладные расходы        
Постоянные накладные расходы в месяц        
Всего производственных накладных расходов        
Производственная амортизация        
Денежные выплаты на накладные расходы        
Бюджет управленческих и коммерческих расходов      
  Апрель Май Июнь Итого за кв
Объем продаж        
Переменные издержки на единицу продукции        
Совокупные переменные расходы        
Постоянные расходы        
Всего издержек        
Амортизация, включенная в постоянные расходы        
Денежные выплаты на расходы        
Бюджет движения денежных средств        
  Апрель Май Июнь Итого за кв
Денежные средства на начало периода        
Поступление денежных средств        
От покупателей        
Расходование денежных средств        
на основные материалы        
производственные накладные расходы        
затраты на сбыт и управление        
покупка оборудования        
дивиденды        
Денежный поток от операционной деятельности        
Покупка оборудования        
Денежный поток от инвестиционной деятельности        
Дивиденды        
Привлечение кредита        
Погашение кредита        
Выплата процентов        
Денежный поток от финансовой деятельности        
Денежные средства на конец периода        
Бюджет доходов и расходов        
  Апрель Май Июнь Итого за кв
Выручка от продаж        
Всего доходов        
Себестоимость продукции        
Затраты прямого труда        
Накладные производственные расходы        
в том числе амортизация        
Управленческие и коммерческие расходы        
в том числе амортизация        
Проценты по кредиту        
Всего расходов        
Прибыль        
Налог на прибыль        
Чистая прибыль        
Бюджет по балансовому листу        
  Активы
  01.04.14 01.07.14
I. Внеоборотные активы    
Основные средства 800 000,00  
Здания и сооружения 500 000,00  
Машины и оборудования 300 000,00  
Итого по разделу I 800 000,00  
II. Оборотные активы    
Запасы    
Сырье и материалы    
Готовая продукция    
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес.)    
Денежные средства    
Итого по разделу II    
БАЛАНС    
     
  Пассивы
  01.04.14 01.07.14
III. Собственный капитал    
Уставный капитал 500 000,00  
Нераспределенная прибыль    
Итого по разделу III    
V. Краткосрочные обязательства    
Займы и кредиты    
Кредиторская задолженность    
перед поставщиками и подрядчиками    
перед персоналом    
перед бюджетом по налогам и сборам    
Итого по разделу V    
БАЛАНС    
       
                     

 




Дата добавления: 2014-12-15; просмотров: 44 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав