Читайте также:
|
Детство. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять возрастающего успеха. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых изменяются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает закупоривающиеся условия. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
14Уровни управления. В менеджменте существует 3 основных уровня управления: •высший уровень управления (ген. директор, зам директора) •средний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) •низовой уровень (старшие мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: •открытие новых филиалов •выпуск новых акций •выпуск новых товаров •открытие представительств •выработка миссии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководители, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.
15Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Разделение труда происходит по двум направлениям: 1. Горизонтальное – качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на: - функциональное (специализация работников); - товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности); - по квалификационным признакам (при определении видов деятельности исходят из сложности работ). 2. Вертикальное – обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских. Вертикальное разделение существует по следующим направлениям: - общее руководство; - технологическое (внедрение технологий); - экономическое; - оперативное – составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов; - управление персоналом. Субъект управления – физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. Объект управления – то, на что направлено воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.
16Сущность управленческой деятельности. Управленческий труд. Его специфика определяется целями, характером, средствами и продуктами труда. Целью управленческого труда является создание условий для достижения целей организации, включая их постановку, организацию и координирование совместной деятельности. Характер управленческого труда – это творческий, умственный труд, который отличается многообразием решаемых задач и рассматривается как косвенный производитель. Предметом управленческого труда является информация и трудовая деятельность людей. Продуктом управленческого труда считаются управленческие воздействия на объект управления через принимаемые решения. Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д. Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
17Внешняя среда организации. Внешняя среда — это источник очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание. К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на деятельность организации, относятся: а) поставщики; б) акционеры; в) потребители; г) трудовые ресурсы; д) учреждения государственного регулирования; е) законы; ж) профсоюзы; з) конкуренты. К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, относятся: а) состояние экономики; б) научно-технический прогресс; в) влияние групповых интересов; г) социально-культурные и политические изменения; д) существенные для организации события в других странах.
18Внутреняя среда организации. Внутренняя среда организации — это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т. д. В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления. Функциональные области — это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как. Особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование. Уровни управления — это звенья иерархической структуры управления. Обычно выделяют верхний, средний и низший уровень управления; соответственно, говорят о руководителях высшего, среднего и низшего звена.
19Планирование, основные стадии планирования. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком) создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. Основные стадии процесса планирования: 1) разработка бизнес-плана; 2) продвижение бизнес-плана на рынок; 3) стадия реализации бизнес-плана. Структура бизнес-плана включает в себя обязательные разделы. Кроме того, резюме – одна из самых главных частей плана. Оно размещается в начале, но пишется после его окончательной разработки.
20Стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование – это процесс долгосрочного планирования. Игнорировать стратегическое планирование невозможно, так как это отражается на проведении в жизнь инновационных процессов, теряется реальное представление о цели и направлении деятельности. Процесс стратегического планирования – это часть инновационного менеджмента, которая является основой для управления персоналом фирмы. Стратегическое планирование – это инструмент, дающий возможность принять рациональное управленческое решение. Основной задачей стратегического планирования является внедрение и обеспечение нововведений и изменений в фирме. Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.). Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.
21Миссия, цели и задачи организации. Миссия – это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности в деятельности фирмы, путем рациональной организации производственного процесса, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. К задачам, решаемым менеджментом, относятся: определение конкретных направлений развития организаций; выявление приоритетности и последовательности действий по достижению поставленных целей, разработка на этой основе стратегического развития организации; выработка систем мероприятий для решения стратегических задач на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.
22 Организационные структуры управления. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
23Основные типы организационных структур управления. Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная. Линейная система управления – схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна. Функциональная система управления – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т. д. Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Матричная система управления – сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов. Матрично-штабная система управления – система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.
24Органический тип структур управления. Эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться. Характеристика: 1)высокая гибкость; 2)умеренное использование формальных правил и процедур; 3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях; 4)небольшое количество уровней управления; 5)широкая ответственность работников. Разновидности органических структур: 1)проектные (основа – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.); 2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.); 3)программно-целевые (В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)
25Делегирование полномочий. Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно разделить на группы, такие как: 1) подготовительная работа, где происходит сбор сведений; 2) рутинная работа, не требующая особых навыков, но на которую затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений; 3) специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой работы, делегируются, так как один человек не в состоянии хорошо выполнить много видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).
26Коммуникация в управлении. Коммуникации– это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно. Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому. Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде. Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие. Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня. Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным. Восходящие коммуникации – это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний.
27Информация и ее виды. Информация - это совокупность различных сообщений об изменениях, которые отражают конкретный аспект явления, события производственно-хозяйственной деятельности, то есть изменения, которые проходят в системе и окружающей ее среде. Управление как процесс состоит из обмена информацией между органом управления, управляемым объектом и внешней средой. В общем понимании, информация - это документированные или публично объявленные сведения о событиях и явлениях, происходящих в обществе, государстве и окружающей природной среде. При этом информация отражает состояние и его изменения в определенной системе. К информации относятся все виды сведений, сообщений (устные, письменные, графические и т.д.) и знаний, необходимых для реализации функций менеджмента.Носителями информации являются документы, дискеты, диски, графики, перфоленты, перфокарты, магнитные ленты, плакаты, схемы и т.п.
28Основные методы управления. Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические. 1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний. 2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д. Данный метод является своеобразным каркасом, в рамках которого функционирует предприятие. 3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Фирма получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам. 4. Социально-психологические методы. Подразделяются на виды воздействия: 1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными; 2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.
29Управленческие решения. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера. Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).
30Виды управленческих решений: *Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. *Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта. *Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор. *Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом. *Рациональные решения.
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 82 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |