Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Структура будівельних організацій

Структура - це організаційна форма системи, її устрій, а також взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціо­нальних ділянок), які виконують служби або підрозділи. Тут поєдна­но горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Можна виділити високу та плоску структури організації.

Структура характеризується кількістю та видами елементів і зв'язками між ними. Слід розрізняти структуру системи управління, яка включає низових керівників та органи управління на всіх ступе­нях, та структуру окремих органів управління. Так, до структури системи управління будівельним трестом належать майстри, викон­роби, начальники ділянок, будівельне управління та орган управлін­ня самого треста. До структури органу управління тресту належать лише підрозділи апарату управління та керівників тресту.

Основними є три типи структур управління: лінійна, функціональ­на, лінійно-функціональна. Інші типи: лінійно-штабна, матрична, дивізіональна тощо є похідними від основних структур.

Лінійна структура управління характеризується простотою та суворою ієрархією побудови. Така структура може бути застосована лише в разі управління малою будівельною організацією (рис. 2.1, а).

Перевагою лінійної структури є те, що керівник має можливість безпосередньо спілкуватися з підлеглими. Інформація швидко по­ширюється від керівника до виконавця. Також така структура дає змогу повністю реалізувати один з універсальних принципів управ­ління - єдиноначальності. Одним із недоліків цієї структури є те, що один керівник не в змозі бути фахівцем з усіх питань, які стосуються фірми.

Як лінійна, так і функціональна структури управління в чистому вигляді в організаціях не існують, а найчастіше поєднуються у різних комбінаціях.

Виникає необхідність розподілення управлінських функцій і створення функціональної структури управління (рис. 2.1, б), що дає змогу деякі окремі функції розподілити між спеціалізованими підроз­ділами та робітниками, які діятимуть у межах своєї компетенції.

Рішення, що схвалюють функціональні відділи, мають професій­ний характер, але деяка неузгодженість між відділами призводить іноді до схвалення суперечливих вказівок, що дає змогу виконав­цю обирати вигідне йому рішення (але не те, що не співпадає з інтересами компанії) або взагалі нічого не робити завдяки ситуа­ції, що склалась.

Указаний недолік функціональної структури усуває лінійно-функціональна структура. Таким чином, у лінійно-функціональних структурах (рис. 2.2) виробничі підрозділи мають лише функції організації (лінійні), інші - "штабні" функції управління - реалізу­ються на верхньому рівні. Тобто, виконавці отримують вказівки від лінійних керівників ще й по лінії функціональних зв'язків. На відміну від функціональної структури, де рішення функціо­нальних відділів є обов'язковими, вказівки, які отримує викона­вець із функціональних зв'язків у лінійно-функціональній струк­турі, мають рекомендаційний характер рекомендації, норми, правила).

Керівник тресту

Усі недоліки лінійно-функціональних структур, які не дають змоги їм швидко пристосуватись до нових умов ринку, що швидко змінюються, зводяться до одного: труднощі руху інформації. Це має відношення як до горизонтальних комунікацій (коли керів­ники та спеціалісти різних функціональних відділів не мають змоги зрозуміти проблем один одного, тому що розмовляють "різними мовами"), так і до вертикальних.

По-перше, повільно схвалюються рішення, тому що обговорення проблем відбувається вздовж усього ієрархічного ланцюга - знизу догори - всередині кожного функціонального підрозділу. По-друге, якість рішень на вищому рівні визначається вже не стільки компе­тентністю самих керівників та спеціалістів (вона може бути висо­кою), скільки надійністю та достовірністю інформації, яку вони отримують.

Оскільки у керівників середньої ланки з'являються можли­вості впливати на рішення, які схвалюються на вищому рівні, у власних інтересах або в інтересах своєї функціональної служби, лінійно-функціональна структура породжує "відомчість" усередині компанії - з усіма негативними наслідками.

У разі застосування дивізіональної структури керівникам виробничих підрозділів та їм самим надаються широкі повно­важення, але це породжує іншу проблему: сполучення самостій­ності відділень та їх відповідальності за загальні для корпорації кінцеві результати. Інтереси "низів" та "верхів" тут співпадають далеко не завжди.

Крім того, дивізіональний підхід породжує дублювання функцій управління, що визначає зростання апарату управління компанії в цілому. Але, виходячи з досвіду зарубіжних фірм, ці витрати виправдані, тому що внаслідок цього компанія стає мобільнішою в умовах жорсткої конкуренції. Але цей ефект настає не одразу. Може виникнути загроза некерованості, тому що в міру викорис­тання дивізіонального підходу вже в підрозділі компанії виникає багаторівнева ієрархія, потоки інформації та управлінські рішення знову рухаються тільки по вертикалі, а це утруднює інтеграцію різних сфер управлінської діяльності на ключових напрямах.

Тому, коли обирається структура підприємства, треба зважати на переваги та недоліки обох структур.

Існують три основні правила розробки організаційної структури фірми:

1. Кожна функція, яка реалізується фірмою, має бути закріп­лена за конкретною службою.

У разі застосування дивізіональної структури (рис. 2.3) майже всі штабні функції (фінансове управління, облік, планування тощо) передаються виробничим ланкам. Це дає їм змогу частково або повністю взяти на себе відповідальність за розроблення, вироб­ництво та збут всієї продукції. Внаслідок цього управлінські ресурси верхнього ешелону компанії вивільняються для розв'язання страте­гічних завдань.

Для крупних компаній із середини 80-х років домінантним став дивізіональний підхід (від англ. division - підрозділ). Щодо оцінок, які існують, від лінійно-функціональних до дивізіональних перейшли 95% з 500 найкрупніших компаній Америки. Причини, з яких це сталося: підвищується диверсифікація бізнесу та збільшу­ються труднощі керування з одного центру несхожими один з одним підприємствами або географічно віддаленими підприємствами.

Переваги обох структур зведемо в таблицю.

Матрична структура (рис. 2.4) передбачає управління за двома напрямами: за вертикаллю (лінійно-штабні зв'язки) та за горизон­таллю (цільове управління координаційними зв'язками між спеціалі­зованими штабами). Важливою перевагою матричної структури управління є можливість ефективно впливати на апарат управлін­ня в разі виконання цільових програм за умов розподілу праці та спеціалізації. Подвійне підпорядкування послаблюється тим, що робітники штабів виконують роботи в рамках цільових програм. Керівників програм у таких структурах виділяють із складу функціо­нальних підрозділів, і вони підпорядковуються безпосередньо керівникові організації (рис. 2.4). На них покладається вся повнота функціонального керівництва у здійсненні програми.

Це означає, що всі рішення щодо суті, якості та строків вико­нання робіт ухвалює керівник програми, а здійснення цих рішень забезпечують безпосередні керівники виконавців відповідно чинної в організації структури управління.

Матричні структури значною мірою розвантажують керівників організації від оперативного управління програмою. Вони найуніверсальніші й найгнучкіші.

За цим принципом побудовані структури проектних інститутів.

У реальних умовах у структурі будь-якої будівельної чи проект­ної організації практично можна знайти елементи всіх розглянутих вище типів структур. Це пояснюється тим, що формальну структуру розраховано на розв'язання стандартних проблем, узятих до уваги у проектуванні структури, і на знеособлені здібності виконавців.

Стикаючись із труднощами або нестандартними проблемами, організація змушена шукати нестандартні рішення, тобто присто­совуватись до ринкових умов. Крім того, розв'язання будь-яких проблем, як стандартних, так і нестандартних, здійснюється людьми з різним досвідом і здібностями. Ці умови визначають, насамперед, появу у формальній структурі неформальних зв'язків. Вони доповнюють і розвивають формальну структуру організації. У процесі їх функціонування експериментально випробовуються різні варіанти розвитку і вдосконалення існуючої структури. Найефек­тивніші в подальшому мають бути реалізовані (закріплені) у нормаль­ній структурі.

В умовах ринкової економіки будівельні організації мають задовольняти таким вимогам:

мати велику гнучкість в організації та управлінні будів­ництвом;

чітко витримувати договірний (контрактний) строк та трива­лість будівництва;

систематично аналізувати обсяг прибутку, отриманий від реалізації будівельної продукції (робіт або послуг) та витрати на її виробництво;

контролювати та добиватись підвищення якості будівельно-монтажних робіт;

стежити за конкурентним рівнем виробництва та впровад­жувати передові досягнення науки, техніки, технології у будівель­не виробництво.

В Україні існують два типи власності: державна та приватна.

Деяка частина галузей (секторів) матеріального виробництва у вигляді державної власності належить організаціям, заснованим урядом та місцевими виконавчими органами влади, які керують нею у той час як друга їх частина у вигляді приватної власності належить приватним громадянам індивідуально або колективно та керується ними. Тому галузі матеріального виробництва в Україні мають змішану економіку.

В Україні можуть створюватись та діяти підприємства (органі­зації, фірми) різних форм власності: державної, муніципальної, приватної та власності громадських організацій, а також підпри­ємства змішаної форми власності, засновані на об'єднанні майна зарубіжних держав, юридичних осіб та громадян.

У державних будівельних підприємствах усім майном володіє держава. Майно державного будівельного підприємства склада­ється за рахунок бюджетних асигнувань та отриманих доходів і не може бути розподілено за вкладами (частка, паями), воно належить підприємству за правом оперативного або господарського ведення та відтворюється на самостійному балансі підприємства.

Земельна ділянка, на якій розташоване державне підприємство, закріплена за ним за правом безстрокового (постійного) викорис­тання.

Державне будівельне підприємство є юридичною особою, має фірмову назву, де вказані його організаційно-правові норми.

Засновницьким документом державного будівельного підпри­ємства є його статут, який затверджено вповноваженим власником.

Керівник державного будівельного підприємства діє за прин­ципом єдиноначальності і несе відповідальність перед власником підприємства за наслідки своїх дій відповідно до законодавства України або до контракту, який було укладено.

Керівник державного підприємства є державним службовцем, призначення якого на посаду та звільнення з посади робиться в порядку, встановленому законодавством України щодо державних службовців.

До підприємств приватної власності належать такі:

відкриті акціонерні товариства (ВАТ);

закриті акціонерні товариства (ЗАТ);

неакціонерні будівельні організації (фірми);

товариства з обмеженою відповідальністю;

товариства з повною відповідальністю;

товариства зі змішаною формою;

кооперативи;

індивідуальні приватні підприємства.

Спільні підприємства (СП) створюються за участю громадян -представників України та іноземних громадян або іноземних юри­дичних осіб. Майно спільних підприємств створюється за рахунок внесків. У вигляді внесків може використовуватись майно учасни­ків або гроші (валюта або гривни). Умови господарської діяльності та розподілу прибутку між учасниками встановлюються договором.

У разі потреби підприємства входять до складу об'єднань:

асоціації;

концерни;

міжгалузеві державні об'єднання;

консорціуми тощо.

Кожне з цих підприємств має свою назву та є юридичною осо­бою. Підприємства самостійно планують свою діяльність та визна­чають перспективи розвитку. Визначення перспектив розвитку під­приємства складається з таких параметрів: обсяг попиту на будівель­ну продукцію та послуги, необхідності розвитку підприємства, покращання життя, побуту та соціального забезпечення робітників фірми.

Будівництво в нашій країні до останнього часу велося підрядним та господарським способами. Нині з переходом до ринкових умов з'являється третій спосіб будівництва, який можна назвати "рин­ковим".

У разі застосування підрядного способу всі роботи виконують будівельні організації (вони мають назву "генеральні підрядчики"), які своїми кадрами та матеріально-технічними засобами, за умови договорів підряду (контракту), будують та здають замовнику пов­ністю закінчені будівельні об'єкти в обумовлений договором строк.

Господарський спосіб будівництва припускає суміщення в рам­ках одного господарського органу будівельної організації та організації-замовника.

Кошти на виконання будівельних робіт дає саме підприємство (завод) зі своїх фондів.

У ринкових умовах обсяг будівельних робіт, які виконуються господарським способом, підвищується (у дореформений період цей обсяг становив 5% від загального обсягу робіт).

У разі застосування третього способу будівництва об'єкт розра­ховано на продаж. Тепер однією з головних сфер діяльності буді­вельних організацій є надання споживчих послуг населенню у вигляді:

будівництва житла за замовленням населення, коли розра­хунок з будівельною організацією ведеться за посередництвом банку, який надає кредит на житло фізичній особі;

будівництва офісних споруд із майбутнім продажем їх замов­никам.

Прикладом такого способу будівництва можуть бути корпо­рація "Познякижилбуд" та холдингова компанія "Київміськбуд".

Підрядні форми будівництва не мають централізованих капітало­вкладень і засобів для проведення реструктуризації.

У будівельному виробництві щодо характеру будівельних
робіт, незважаючи на форми власності, діють різні типи будівель-
них організацій: трести, будівельні управління, акціонерні товариства, фірми тощо.

У ринкових умовах у будівельному комплексі будівельні об'єднання, трести, будівельні управління дедалі частіше називають загальною назвою - будівельна організація або фірма.

Фірма - тип виробничого об'єднання, підприємства, організа­ції, який є самостійним суб'єктом господарювання, має власну назву та здійснює свою діяльність на базі всіх форм власності: державної, муніципальної, акціонерної, кооперативної, громад­ських організацій та місцевих органів самоврядування, національ­них та іноземних юридичних і фізичних осіб, а також змішаних форм.

Будівельні організації класифікують за такими ознаками: а) за характером договірних відносин (контрактом) - генпідрядні та субпідрядні.

Генеральний підрядчик укладає підрядний договір (контракт) із замовником та виконує власними силами основний обсяг загально будівельних робіт та координує діяльність усіх учасників буді­вельного виробництва.

Субпідрядні організації виконують спеціалізовані види робіт: санітарно-технічні, електромонтажні, монтаж технологічного облад­нання тощо. Субпідрядні відносини для фірми (особливо з чисельністю працівників до 200 осіб) мають багато позитивних моментів: стабільність замовлень, певні матеріальні вигоди, захище­ність, налаштовування генпідрядної фірми на перспективні замов­лення тощо.

б) за видом робіт, які виконуються - загальнобудівельні -
виконуються основні види загальнобудівельних робіт (земляні,
бетонні, монтаж конструкцій тощо); спеціалізовані - виконується
один вид або комплекс однорідних робіт (опоряджувальні, покрі-
вельні, електромонтажні, санітарно-технічні тощо).

Розрізнюють також будівельні організації, які спеціалізуються за видами будівництва - промислове, житлове, транспортне, сільськогосподарське тощо.

в) за районом діяльності - трести - міського типу, регіональні
(територіальні).

г) за чисельністю працівників - малі, середні та великі.

У будівельній галузі організації з чисельністю працівників понад 500 чол. мають назву великі, з чисельністю 100-500 осіб -середні, якщо кількість працівників не перевищує 100 - малі.

Найпоширенішою формою організації крупних та середніх підприємств є корпорація (рис. 2.5), що існує переважно у вигляді відкритого акціонерного товариства, засновники якого формують акціонерний капітал шляхом об'єднання власних ресурсів через механізм випуску і продажу цінних паперів (передусім акцій), а співвласники несуть обмежену відповідальність.

Акціонерне товариство - підприємства - об'єднання кількох фізичних або юридичних осіб, які формують свій капітал шляхом випуску і продажу цінних паперів, передусім акцій, з метою отримання прибутку.

Товариство з додатковою відповідальністю - товариство, статутний фонд якого поділено на частки визначених заснов­ницькими документами розмірів, а його учасники відповідають за зобов'язання своїми внесками до статутного фонду.

Повне товариство - товариство, учасники якого формують статутний фонд зі своїх вкладів, займаються спільною підпри­ємницькою діяльністю і несуть необмежену і спільну відпові­дальність за зобов'язання товариства (відповідальність усім своїм майном).

Командитне товариство - вид змішаного товариства, в якому поєднуються риси товариств повного і з обмеженою відповідаль­ністю.

Консорціум - тимчасове об'єднання підприємств, компаній, банків на основі загальної угоди з метою виконання крупних завдань (зокрема для виконання капітало- та наукоємного проекту) або для спільного розміщення позики.

Концерн - крупне об'єднання підприємств різних галузей промисловості, торгівлі, транспорту, наукових організацій, банків тощо, учасники якого у правовому аспекті зберігають самостій­ність (залишаються юридичними особами)', але втрачають власність на засоби виробництва і виготовлений продукт, а головне підпри­ємство здійснює над іншими учасниками фінансовий контроль (управляє фінансами, інвестиціями тощо) та єдине керівництво.