Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Классификация по уровню иерархии

Определение зоны достижения стратегического соответствия в координатах двух пронализированных ранее спектров, т.е. зона приемлемых решений.

Основные затруднения возникают, когда соседние звенья технологической (снабженческой или иной) цепи используют разные принципы организации и планирования операций в цепях поставок:

Переход с толкающей на тянущую систему организации и наоборот.

В этих случаях на стыках соседних звеньев появляются проблемные участки, где интересы сторон начинают конфликтовать.

Такие конфликты разрешаются созданием путем создания дополнительных запасов по текущим запасам и для поддержания заданного уровня обслуживания в нестандартных ситуациях.

Взаимодействию между участниками цепи поставок мешают взаимное недоверие и информационная непрозрачность цепи, т.к. каждый участник цепи концентрируется на внутренней оптимизации собственной деятельности.

Наибольший эффект может быть получен не от повышения эффективности отдельных функций, а от ликвидации межфункциональных барьеров и устранения разрыва показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепи.

Необходимо достижение баланса (компромисса) между максимальной прибылью отдельного предприятия и полной прибылью всех предприятий в цепи поставок.

Для всех участников цепи следует выделить направления формирования совместной конкурентной стратегии:

1. Формирование единой стратегии взаимодействия внутри цепи,

2. Целенаправленное развитие соответствующих внутренних компетенций каждым из участников цепи.

Перед принятием решений следует ответить на такие вопросы:

1. Каковы ожидания участников цепи поставок в отношении поставок товаров,

2. За счет каких источников (какого поставщика товаров) возможны поставки ресурсов,

3. Что при этом получает каждая из сторон?

Разработка логистической стратегии должна учитывать степень развития логистики внутри и вне компании

Классификация по уровню иерархии

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом)
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании)
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности).
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц)

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации.
2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов.

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным, на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

^ Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько корпоративных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.

^ Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт).

2.Формирование продуктовой стратегии
Для осуществления успешной деятельности на рынке необходи­ма детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стра­тегия. Стратегические решения по продукту являются главенствую­щими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского пред­приятия. Это связано с тем, что туристский продукт — эффективное средство воздействия на рынок, главная забота предприятия и ис­точник получения прибыли. Кроме того, он представляет собой цен­тральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуника­ции основываются на особенностях продукта.

^ Продуктовая стратегия — это разработка направлений оптими­зации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обес­печивающего эффективность деятельности туристского предприя­тия в целом.

Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости струк­туры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, к потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы туристского предприятия.

Напротив, хорошо продуманная продуктовая стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления туристского предложе­ния, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем на­правленности действий, способных скорректировать текущие решения.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу и пре­дусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

• оптимизацией структуры предлагаемых продуктов вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стади­ям жизненного цикла;
• разработкой и внедрением на рынок продуктов-новинок.

^ Оптимизация структуры предлагаемых продуктов
Структура ассортимента предлагаемых на рынок туристских про­дуктов должна регулярно подвергаться анализу, чтобы определить, какие продукты на какой стадии своего жизненного цикла находят­ся. Это осуществляется посредством изучения показателей сбыта отдельных услуг, занимаемой каждой из них долей рынка, величины издержек и уровня рентабельности.

Рис. Внедрение новых продуктов на рынок в зависимости от стадий жизненного цикла

Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет соответ­ствующим образом оптимизировать структуру предлагаемых на рынок туристских продуктов. Здесь не может быть каких-либо универсальных приемов, поскольку такая структура строго индивидуальна для каждо­го туристского предприятия и постоянно меняется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует заботиться о недопущении различного рода крайностей. Так, одностороннее стремление к разра­ботке продуктов-новинок или, наоборот, излишняя приверженность к «старым» продуктам вряд ли принесет желаемый результат. Здесь необ­ходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры продуктов с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них

Например, четыре туристских продукта (А, Б, В, Г) появляются на рынке в такой последовательности, чтобы величина объема про­даж оставалась относительно постоянной. Оптимизация структуры продуктов, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать туристскому предпри­ятию относительно стабильные общие условия обеспечения объе­мов реализации, покрытия расходов и уровня прибыли.

Кроме того, структура продуктового ряда должна быть сбалан­сирована с точки зрения размеров получаемой прибыли и разнооб­разия предоставляемых услуг, поскольку достаточное количество различных продуктов в арсенале туристского предприятия защища­ет его от неожиданных последствий, связанных с изменением конъ­юнктуры рынка и потребностей клиентов. Целесообразно предусматри­вать следующие группы продуктов

• основную — продукты, приносящие основную прибыль пред­приятию и находящиеся в стадии роста (А);
• поддерживающую — продукты, стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (Б);
• стратегическую — продукты, призванные обеспечивать буду­щие прибыли предприятия, т.е. внедряемые на рынок (В);
• тактическую — продукты, призванные стимулировать прода­жи основных и находящиеся, как правило, в стадиях роста и зрелос­ти (Г).

Несмотря на то что на рынке не присутствует группа разрабаты­ваемых новых продуктов (Д), она также должна учитываться, по­скольку постепенно готовится к внедрению на рынок.

Важно учитывать соотношение указанных групп продуктов и их долю на рынке.
^ Новые продукты в маркетинговой деятельности
Какие бы усилия ни прилагало туристское предприятие для эф­фективной организации работы с уже имеющимися услугами на всех стадиях их жизненного цикла, существует объективная необходи­мость разработки новых продуктов. Это связано с тем, что в услови­ях быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкурен­ции фирма не может полагаться только на существующие продукты. Потребитель хочет и ждет новых, более познавательных и увлека­тельных предложений. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы предоставить ему эти новинки.

Новизна продукта является результатом творческого поиска и самостоятельной коммерческой ценностью. Туристский продукт может быть новым по:
удовлетворению новой потребности;

• отношению к новому потребителю;
• отношению к существующему продукту;
• отношению к новому рынку.

Возможные причины неудач новинок следующие:

• неправильное определение потребностей клиентуры или ка­кая-либо иная ошибка в замысле продукта-новинки;

• неверная оценка емкости рынка;
• неправильное позиционирование продукта-новинки на рынке;
• завышенная цена;
• неудачная система сбыта;
• плохо организованная реклама;
• недооценка возможностей конкурентов

Эффективная продуктовая стратегия предприятия должна включать планирование последовательности внедрения но­вых продуктов на рынок, цель которого — бороться с продуктами фирм-конкурентов.