Читайте также:
|
К иерархическому типу организационных структур относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями.
Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотченен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Эта структура наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакций на прямой приказ. Но она наименее гибая. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как незаменимые.
Применяется на небольших предприятиях или как фрагмент в композиции крупной структуры.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты.
Эта структура с жестким разделением функций и обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым. Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.
Эта система эффективна при решении типичных задач и функций;
Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы
по координации их деятельности
Применяется для построения любой организации среднего размера
Линейно-штабная структура. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе, не обладающий правом принятия решения и руководства, а лишь помогающий линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Особенность данной структуры управления
состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.
Преимущества: более фундаментальная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления.
Недостатки: отсутствие горизонтальных связей между штабами; большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель; медленное принятие решений.
Дивизиональные структуры. Потребность в применении дивизиональной структуры, возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности.
Преимущества: более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.
Недостатки: рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля.
К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.
Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных (временных) задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Группы собираются только на время выполнения проекта.
Поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров.
Матричная структура управления предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управления основана на принципе двойного подчинения.
Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается.
Недостатки: создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций; сложность организации; возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами.
Приемлема для крупных транснациональных корпораций.
10.Ключевые составляющие концепции: «7С» и её значение в практике управления.
Уровень менеджмента является важной составляющей успеха любой компании. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают его в соответствии с так называемой концепцией 7С.
Такое название концепция получила потому, что все семь входящих в нее базовых элемента начинаются с буквы «С».
Эта модель еще имеет название «Счастливый атом». Она была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey». Ее авторы – американские ученые-экономисты Томас Питери, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос. Эта модель не просто систематизировала традиционные взгляды на структуру, управление, разделение власти, отношение к внедрению перемен, конфликты и другие общие организационные проблемы. Она указала на взаимосвязь, которая существует между производственными процессами и теми, кто их осуществляет.
Ключевыми элементами концепции 7С являются:
· стратегия, под которой подразумеваются планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
· структура или внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;
· системы или процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
· состав работников, который представляет собой важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
· стиль или способ, каким руководители управляют организацией, сюда же относится организационная структура;
· сумма навыков, которая определяет отличительные возможности ключевых фигур в организации;
· совместные ценности, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.
Все элементы системы «7-С» имеют конкретное содержание. Они зависят от различных внешних и внутренних факторов, а значения их могут быть как количественными, так и качественными. В соответствии с данной концепцией, эффективно функционировать и развиваться могут только те организации, в которых гармонично сочетаются все семь элементов.
11.Контроль как функция управления.
Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.
Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.
Объектами контроля являются предприятия и организации. Субъектами контроля могут быть руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.
Предмет контроля – это процессы, проходящие в организации или ее элементы.
Инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
Этапы функции контроля: 1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны содержать сроки выполнения работы и критерии, по которым она оценивается. 2. Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе определяют масштаб допустимых отклонений, измеряют результаты, оценивают полученные сведения о достигнутых результатах и сравнивают результаты работы с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. К таким действиям можно отнести устранение отклонений, невмешательство в работы или изменение стандартов.
12.Методология и организация процесса разработки управленческого решения.
Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Структура процесса выработки решения:
Этап 1: Уяснение задачи (проблемы) и выработка предварительного решения на создание процесса выработки решения и группы выработки предложений
Этап 2: Уточнение решения на создание процесса выработки решения и группы выработки предложений, планирование ее работы, создание группы и системы контроля за ходом и качеством выработки решения
Этап 3: Уточнение системы задач, определение подсистем мероприятий, которые необходимо выполнять, чтобы обеспечить эффективное достижение цели деятельности
Этап 4: Определение системы факторов внешней и внутренней сред, влияющих на достижение цели и характера их влияния
Этап 5: Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели
Этап 6: Согласование проекта решения с исполнителями
Этап 7: Утверждение проекта решения (выбор варианта из числа предложенных) и доведение его до исполнителей.
Подходы к разработке управленческих решений (на чем основываются):
· интуиция
· на понятии здравого смысла (накопленный опыт)
· мировоззрение руководителя
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Все методы принятия решений классифицируются по трем группам:
1.Неформальные (основаны на логических приемах выбора альтернатив)
2.Коллективные (главный критерий – знания коллектива)
3.Дельфи (анкетирование по определенной процедуре)
4.Кингисе (вносится новация)
13.Методы оценки труда в системе управления.
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 94 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |