Читайте также:
|
| Органические структуры характеризуются гибкостью, адаптивностью и имеют несколько разновидностей, в том числе проектные и матричные структуры. Проектные структуры – это структуры, адаптированы под проектное управление. Организационно представляют собой временное образование, созданное под решение какой-то комплексной, разовой часто уникальной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, эксперты и исследователи для осуществления определенного проекта в рамках, выделенных на эти цели, материальных и финансовых ресурсов. На период реализации проекта его руководителю полностью подчинены все члены команды и все ресурсы. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или приступают к осуществлению нового проекта. Проектные структуры характеризуются целенаправленностью, способностью быстро меняться и ускорять решения сложных проблем. Недостатком проектных структур является неэффективное использование ресурсов и, прежде всего, трудовых. Трудовые ресурсы в период реализации проекта являются связанными, т.е. ими нельзя воспользоваться при иных срочных задачах, а после завершения проекта они не всегда могут найти дальнейшее применение. Матричные структуры возникли в качестве достойного ответа на слабые стороны как проектных, так и функциональных структур. Уникальным свойством матричной организации является то, что временные проектные группы могут создаваться непосредственно в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи). Графически такая структура является матрицей, представляющей собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Двойная система иерархии, присущая матричным структурам позволяет: • обеспечить гибкое распределение человеческих ресурсов между функциями и проектами, • обеспечить эффективную координацию работ, • обеспечить одновременно развитие профессиональных качеств работников и улучшение свойств выпускаемых продуктов, • обеспечить выполнение сложных задач в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. Матричная структура может использоваться для оптимизации дивизиональной структуры. Так, структура управления крупной многопрофильной корпорации в этом случае представляет собой одновременное использование географического и продуктового принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий дивизионом (филиалом) одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. То есть здесь матричная структура выступает как компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный продукт или рынок. Она реализует принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей. Матричные структуры имеют и недостатки, заключающиеся в следующем: • работникам и менеджерам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка, • много времени требуется на согласования и переговоры с целью нахождения компромиссных решений в конфликте. |
43. Процесс контроля: пять этапов. Принятие решений на основе контрольной информации.
Организационный контроль определяется как систематический процесс, посредством которого менеджеры 
регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.
Этапы процесса контроля
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов:
1.Установление нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.
2.Измерение фактических результатов. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.
3.Сравнение результатов с нормативными показателями. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения
4. Обратная связь. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.
44. Процесс принятия решений: этапы и их содержание. Пример.
Этапы:
1.ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. (производится анализ исходной инф-ции о состоянии объекта). Задача менеджера - анализ проблемной ситуации, т.е. в определение симптома “болезни”, изучение положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. масштабов и природы.
2.ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Необходимо определить, какие пути решения проблемы для компании невозможны: в силу закона или недостаточных собственных ресурсов. Также руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. После ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4.ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
5.ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если ни одна альтернатива не выделяется среди других, опираться стоит на суждение и опыт.
6.РЕАЛИЗАЦИЯ. «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».
7.ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
45. Рациональная бюрократия М.Вебера
Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры.
Характеристики рациональной бюрократии:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. 1)Организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. 2)"отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия ".
46. Системный, процессный и ситуационный подходы к управлению.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.
В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 37 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |