Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Анализ состояния финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль» …………………………………………………………………………………30-46

Читайте также:
  1. C) определении будущего желаемого состояния всего предприятия и отдельных производственных систем;
  2. Cпектральный анализ - способ определения химического состава вещества по его спектру.
  3. E) биохимические анализы крови.
  4. I. Дистрибутивный анализ. Дистрибутивная структура языка на фонемном уровне.
  5. II. Метод синтаксического анализа по непосредственно составляющим.
  6. II. Основные теории по анализу международных отношений.
  7. II.1. Оценка финансовой деятельности строительной организации с помощью финансового анализа.
  8. II.1.2.2. Анализ финансовой устойчивости предприятия
  9. II.1.2.3. Анализ ликвидности
  10. II.1.2.6. Анализ показателей рентабельности

11. 2.3 Рекомендации по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»…………………………………………………………..46-54

12. Глава 3. Нормативное регулирование финансовой деятельности корпорации…………………………………………………………………….54

13. 3.1 Законодательно-нормативное регулирование учета финансовых результатов от основных видов деятельности…………………………....54-61

14. Заключение…………………………………………………………….62-64

15. Список использованной литературы……………………………………65

 

 

 

Введение.

Финансовая деятельность предприятия связана с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, финансовыми и денежными отношениями, возникающими во внутренней и внешней среде предприятия.

Финансы предприятий выражают систему денежных отношений, возникающих в процессе хозяйственной деятельности и необходимых для формирования и использования капитала, доходов и денежных фондов.

На предприятии необходима полная постановка финансового менеджмента. Невозможно создать единый перечень аспектов такого управления, так как каждая компания имеет свое видение необходимости того или другого из них. Примерный список, меняющийся в зависимости от компании, включает следующие этапы управления финансами предприятия: определение целей финансирования, планирование и прогнозирование, регистрация данных, контроль и анализ.

Финансовая служба организации может быть представлена финансовым управлением - на крупных предприятиях, финансовым отделом - на средних предприятиях либо только финансовым директором или главным бухгалтером, который занимается не только вопросами бухгалтерского учета, но и формированием финансовой стратегии на небольших организациях.

На крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная. В наиболее общем виде в ней выделяют два подразделения: планово-аналитическое и учетно-контрольное. Первое отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации и финансовых потоков; второе - за учет, финансовый контроль и информационное обеспечение различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия.

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры (для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности, например: менеджер по управлению инвестициями, антикризисный менеджер, риск-менеджер и т.п.).

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на каждом предприятии финансовая работа зависит от специфики бизнеса, требований собственников и законодательства, для этого необходимо определить задачи финансовой службы, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности финансового блока и его руководителя.

Цель курсовой работы изучить содержание работы финансовой службы и эффективность управления на предприятии.

В соответствии с целью были сформулированы задачи курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты финансовой работы на предприятии;

- рассмотреть содержание работы финансовой службы на предприятии, в частности финансовое планирование, оперативную и контрольно-аналитическую работу, финансовый контроль;

Теоретической и методологической базой для исследования послужили труды отечественных и зарубежных финансистов, материалы периодической печати.

Курсовая работа состоит из 64 страниц и 3х глав.

 

Глава 1. Теоретические аспекты финансовой службы предприятия.

1.1 Сущность финансовой службы предприятия, ее структура

 

Финансовую работу на предприятиях осуществляют специальная финансовая служба или бухгалтерия.

Назначение финансовой службы:

обеспечение производственно-коммерческой деятельности денежными ресурсами, т. е. постоянной платежеспособности предприятия и ликвидности ей баланса;

обеспечение роста доходности активов (имущества), собственного капитала и продаж;

осуществление расчетов и выполнение финансовых обязательств перед государством и партнерами (юридическими и физическими лицами);

разработка оперативных (текущих) и долгосрочных финансовых планов (бюджетов);

контроль над рациональным движением денежных ресурсов (денежными потоками).

Руководитель финансовой службы несет ответственность за финансовое состояние предприятия, за оперативное управление всеми видами финансовой работы, включая и регулирование денежных потоков (притока и оттока денежных средств). Финансовая служба тесно взаимодействует с ведущими производственно-коммерческими подразделениями акционерной компании.

Финансовой службы предприятий осуществляет надзор над всей кредитной системой, является орудием кредитно-денежной политики предприятий и концентрирует временно свободные или обязательные резервы других предприятий, кредитуют преимущественно предприятия и коммерческие организации.

Финансовая служба с бухгалтерской позиции - это центр затрат, а потому развитие финансовой службы означает увеличение затрат компании. С управленческой позиции смысл существования есть только у проектов с положительным чистым денежным потоком, который однозначно и прозрачно можно проконтролировать. Финансовая служба предприятия, выступающая в роли бизнес-проекта, не исключение. Следовательно, развитие финансового подразделения представляет собой вложение средств в деятельность финансовой службы, результат которой превышает плату за инвестированный капитал. Возможно, что в положительный чистый денежный поток предприятия в целом именно финансисты вносят отрицательный вклад. Если упразднить службу финансового директора, то чистый денежный поток вряд ли улучшится, несмотря на то, что затраты сократятся.

Основной источник дохода - привлечение финансирования по ценам ниже, чем доступно среднему предприятию - представителю той же отрасли на рынке финансовых ресурсов. Это заработок на стороне пассивов баланса.

Структура финансовой службы обуславливается в первую очередь конкретными задачами развития компании, для решения которых должна быть разработана финансовая стратегия. Это определяющие факторы для формирования в составе финансовой службы тех или иных подразделений, оптимизации ее структуры.

Структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом со следующими структурными подразделениям: бухгалтерией, аналитическим отделом, отделом финансового планирования, отделом оперативного управления, инвестиционным отделом.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансовым менеджментом осуществляет финансовый директор, который не только определяет политику и общее направление развития организации в области финансов, но и обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации, разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации, обеспечивает общее руководство финансовым планированием, занимаемся подготовкой аналитических отчетов руководству предприятия для принятия стратегических решений в области финансов и др.

Финансовая бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и формированием публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями.

Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояний организации, выявляет резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов и др.

Отдел финансового планирования осуществляет планирование финансовой деятельности организации на предстоящий период, разрабатывает финансовую стратегию финансирования организации, составляет отчеты о выполнении планов. Финансовой деятельности организации, осуществляет налоговое планирование и др.

Отдел оперативного управления производит сбор накладных, счетов, отслеживает их оплату, а также своевременности и полноту получения причитающихся организации средств от предприятий-контрагентов, страховых организаций и т.п., осуществляет контроль за полной и своевременностью уплаты налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, обеспечивает взаимоотношения с банками по расчетно-кассовому обслуживанию, участвует в решении споров между контрагентами предприятия, государством по уплате штрафов, неустоек, начисления пени и других мер экономического воздействия на организацию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

Отдел по работе с инвестициями занимается разработкой общей инвестиционной политики организации, осуществляет анализ и отбор инвестиционных предложений, проводит анализ эффективности инвестиционных проектов, организует разработку инвестиционных и инновационных проектов, готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов, осуществляет управление инвестиционным портфелем организации, принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечения нужд организации в рублевых и валютных средствах и др.

У финансово-экономической службы любой компании есть некие базовые функции (бюджетирование, управленческий учет, внутренний контроль, составление финансовой отчетности) и есть дополнительные. Последние могут различаться в зависимости от приоритетов текущего этапа развития компании. Если она активно развивается, то приоритетом станет привлечение финансирования, и могут потребоваться кредитный отдел, появиться функция анализа и контроля реализации инвестиционных проектов. Если имеется значительный свободный денежный поток, а крупных инвестиционных проектов нет, то повысится роль казначейства (или его потребуется создать), поскольку временно свободные денежные средства нужно разместить с максимальной выгодой для компании.

Финансовый блок с четким выделением функциональных подразделений (учет, управление финансами, управление затратами) дает возможность лучше координировать действия персонала и не требует высоких административных расходов, однако не всегда позволяет эффективно решать задачи, лежащие за рамками этих функций.

Структура финансовой службы с выделением блока, в котором сосредоточены функции управленческого учета, стратегического финансового управления, и блока, где осуществляется оперативное финансовое управление, включая платежи и текущие финансовые операции, оптимальна, но требует наличия высокопрофессиональных руководителей отделов одинакового ранга.

Функции финансовой службы определены в документах, регламентирующих деятельность финансовой службы, ее подразделений и сотрудников.

 

1.2 Задачи и функции финансовой службы предприятия

Рассмотрим задачи, которые решает финансовый директор. Именно из этого следует исходить, определяя функции финансовой службы компании и включая в состав финансовой службы то или иное подразделение.

Финансовый контроллинг. Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов, относящихся к компетенции финансового директора.

Казначейская функция. К компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).

Привлечение финансирования. Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках финансовой службы может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга.

Нормирование. Нормирование, так или иначе, затрагивает различные сферы деятельности компании. Это может быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных активов, и пр. И если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор - владелец процесса «нормирование» - выступает как ограничитель, поскольку его задача - не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений финансовой службы могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов - тот же отдел контроллинга.

Экспертиза инвестиционных проектов. Разработкой инвестиционного проекта занимается исключительно менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в компетенции финансового директора находится оценка того, насколько проект рискованный и какую прибыль он может принести компании в ближайшем или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.

Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особых пояснений. Отметим только, что ответственность за представление налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием.

Разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности компании. За реализацию этой функции отвечает как финансовый блок компании, так и юридический. Иногда компании формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе.

Таким образом, финансовая служба предприятия необходима для обеспечения деятельности корпорации денежными средствами, роста доходности активов собственного капитала и продаж, для осуществления расчетов и обязательств, для разработки оперативных и долгосрочных планов, для осуществления контроля над рациональным движением денежных ресурсов. Функциями финансовой службы корпорации является контроллинг, казначейская функция, привлечение финансирования, нормирование, экспертиза инвестиционных проектов, разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности предприятия.

 

1.3 Основныенаправления работы финансовой службы на предприятии.

Финансовое планирование на предприятии

Финансовый директор использует следующие методы управления предприятия: планирование, самофинансирование, кредитование, страхование, самострахование (образование резервов), налогообложение, систему безналичных расчетов, систему амортизационных отчислений, финансовые поощрения и санкции, трастовые, залоговые, лизинговые факторинговые и иные операции. Перечисленные методы предполагают использование специальных приемов управления корпоративными финансами: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировки курса ценных бумаг и валют, дисконт и др.

Финансовая работа на предприятии осуществляется по трем основным направлениям. Это:

1. Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов и капитала).

2 Оперативная (текущая) деятельность по управлению денежным оборотом,

3. Контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов), которые составляют по структурным подразделениям (центрам ответственности) и по предприятию в целом. Для организации системы бюджетирования создаются следующие центры ответственности:

по доходности, включая управление коммерческой и маркетинговой деятельностью;

по расходам, включая управление производством, снабжением и ремонтом основных средств;

по прибыли, включая управление финансовой деятельностью;

по инвестициям, куда входит управление техническим развитием и персоналом предприятия.

Четкое определение состава центров ответственности позволяет интенсивно внедрять систему финансового планирования и прогнозирования.

Бюджеты подразделяется на операционные и финансовые. В состав операционных бюджетов включают:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производстве иных запасов;

бюджет затрат на материалы и энергию;

бюджет расходов на оплату труда;

бюджет амортизационных отчислений;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках). Финансовые бюджеты:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

бюджет формирования обе ротных активов н источников их финансирования;

капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

по периодичности составления - пер м мсчиодический и постоянный (стабильный);

по способу расчета показателей - базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый «с нуля»;

по учету влияния изменений - фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

Центр финансового учета - объект финансовой структуры предприятия, включающий одно или несколько подразделений, деятельность которых может быть выражена способом управленческого учета (независимо от других подразделений).

Центры финансового учета могут включать объекты трех типов:

влияющие на доходность предприятия (статьи бюджета доходов и расходов);

воздействующие на его платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств);

влияющие на развитие предприятия (статьи капитального бюджета). Для разработки бюджетов используют следующую информацию:

прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);

данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;

обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;

прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;

прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные социальные внебюджетные фонды» банковских кредитов и возможностей их погашения;

данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);

прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;

прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:

1. Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).

2. Внедрение управленческого учета и отчетности.

3. Учет персонала.

4. Построение системы финансового управления, т. е. выделение цент ров финансового учета.

5. Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения.

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету - постоянно действующий орган» который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендаций и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных предприятиях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».

В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации продукции, капиталовложений и др.);

сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по предприятию в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);

прогноз отчета о прибылях и;

прогноз отчета о движении денежных средств;

прогноз баланса активов и пассивов.

Данный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах предприятия: касса, текущие банковские счета, валютные счета, специальные счета в банках, переводы в пути.

Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;

бюджета расходов на электроэнергию;

бюджета фонда оплаты труда;

плана графика налоговых выплат;

плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;

плана-графика погашения кредитов;

бюджета прочих расходов.

 
Сводный бюджет доходов и расходов (основные статьи)  
       
Доходный раздел   Расходный раздел  
1. Остаток денежных средств на балансовых счетах на начало планируемого периода   1.Налоговые платежи в бюджетную систему  
    2.Взносы в государственные социальные внебюджетные фонды  
2. Выручка (нетто) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)   3.Закупки материальных ресурсов  
    4.Оплата электроэнергии  
3. Выручка от прочей реализации   5.Расходы на оплату труда  
4. Операционные доходы (за вычетов расходов)   6.Коммерческие расходы  
5. Внереализационные доходы (за вычетов расходов)   7.Управленческие расходы  
6. Чрезвычайные доходы (за вычетов расходов)   8.Расходы на финансирование капиталовложений  
7. Кредиты и займы   9.Пополнение оборотных средств  
8. Бюджетные средства в форме: 8.1 Безвозмездных ассигнований 8.2 Бюджетных кредитов   10. Выплаты процентов и дивидендов по эмиссионным ценным бумагам  
    11. Прочие расходы и отчисления средств  
9. Средства, поступившие из внебюджетных фондов   Всего расходов  
10. Прочие доходы   Дефицит бюджета (если расходы больше доходов)  
Всего доходов   Профицит бюджета (если доходы больше расходов)  
       

На практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

 

1.4 Оперативная и контрольно-аналитическая работа финансовой службы.

Оперативная финансовая работа заключается в обеспечении регулярных денежных взаимоотношений с партнерами (контрагентами) предприятия:

поставщиками материальных ценностей и услуг (оплата закупок, управление производственными запасами и др.);

покупателями готовой продукции и услуг (получение платежей и управление дебиторской задолженностью);

бюджетное системой государства;

персоналом (оплата труда, социальные и дивидендные выплаты);

банками, страховыми компаниями, инвестиционными фондами и др.;

арбитражным судом в случае возникновении претензий и т д.

Частью оперативной финансовой работы считается также выбор наиболее эффективных способов финансирования предприятия. К таким способам относятся:

самофинансирование (в основном за счет собственных средств)

умеренная финансовая политика;

финансирование за счет краткосрочного банковского кредита (агрессивная финансовая политика);

финансирование преимущественно за счет собственных средств и долгосрочных кредитов и займов (консервативная политика);

хеджирование (компенсация активов обязательствами при разном сроке их погашения);

финансирование за счет отсрочки выплат по обязательствам (например, поставщикам).

Однако следует иметь в виду, что законодательством установленном пределы, до которых предприятие может отсрочить выполнение своих финансовых обязательств.

Комбинированное (смешанное) финансирование, сочетающее предметы приведенных выше способов.

В случае использования кредитного финансирования предприятие в состоянии поддерживать обеспеченность полученных ссуд следующими методами:

увеличением доли наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных ценных бумаг);

увеличением сроков, на которые предоставляются банковские кредиты.

Необходимо учитывать, что эти методы приводят к снижению доходности ссудополучателя: в первом случае - из-за вложения средств в низкодоходные активы; во втором - за счет необходимости выплаты процентов по кредитам и займам при наличии собственных средств.

В процессе оперативной финансовой работы осуществляют систематический анализ показателей дебиторской и кредиторской задолженности (по данным квартальной отчетности или Главной книги, а также журналов-ордеров по расчетам с дебиторами и кредиторами) с учетом рекомендуемых значений этих показателей. По результатам такого анализа могут быть приняты следующие решения:

1. Замена не денежной формы расчетов или определение их оптимального (критического) уровня (например, 25-30%).

2. Составление плана графика постепенной ликвидации задолженности по оплате труда;

3. Возможная реструктуризация задолженности перед бюджетной системой.

4 Полная инвентаризация задолженности в целях ее взаимного погашения, реструктуризации или списание безнадежных долгов и невостребованных сумм.

5. Определение штрафных санкций и обращение в арбитражный суд.

Финансовой службе необходимо рассмотреть задолженность, выраженную в векселях, рассчитав при этом дисконтные суммы по ним как для получения, так и для уплаты. Эту работу выполняют совместно с бухгалтерией.

Наиболее общие рекомендации по управлению дебиторской задолженностью включают следующее:

контроль состояния расчетов с покупателями, особенно по отсроченной (просроченной) задолженности;

ориентацию набольшее число покупателей с целью снижения риска неуплаты одним или несколькими крупными контрагентами;

анализ соотношения между дебиторской н кредиторской задолженностью. Превышение суммы расчетов с дебиторами над величиной расчетов с кредиторами создает угрозу финансовой устойчивости предприятия в будущем и приводит к необходимости привлечения дополнительных (как правило, более дорогих) источников финансирования;

использование способа предоставления скидок при досрочной оплате товара (например, покупатель получает 2%-ную скидку с цены товара при его оплате в 10-дневный срок и оплачивает его полную стоимость, начиная с 11-го дня договорного периода);

понижение суммы дебиторской задолженности на величину безнадежных долгов;

отслеживание задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации денежной наличности товаров;

заключение договоров с покупателями с гибкими условиями сроков и формы оплаты (предоплата, частичная предоплата, передача товара на ответственное хранение до момента оплаты, выставление промежуточного счета на сумму процентов по каждому кредитному договору за период пользования ссудой» а также источники их выплаты с учетом порядка и условий налогообложения прибыли).

Целесообразно также учесть порядок налогообложения курсовых разниц в том случае, если кредит получен в иностранной валюте. Для заемщика имеет значение правильный выбор кредитной организации. При этом следует учитывать; наличие лицензии; размер процентной ставки; способы ее расчета (простым или сложным процентом); формы обеспечения кредита; условия пролонгации кредитов; репутацию банка на кредитном рынке и др.

При определении дивидендной политики необходимо помнить «классическую» формулу: «Курс акции прямо пропорционален дивиденду и обратно пропорционален процентной ставке при досрочных контрактах».

Для выработки кредитной политики финансовая служба осуществляет анализ структуры пассива баланса и определяет уровень соотношения заемных и собственных средств, т. е. коэффициент задолженности, оптимальное значение которого 0,67 (40%: 60%). На основе этих данных предприятие решает вопрос о достаточности собственных средств для финансирования текущей и инвестиционной деятельности, В отдельных случаях предприятию выгодно брать кредиты и при достаточности собственных средств, так как доходность собственного капитала повышается в результате того, что отдача от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка за кредит.

Принимая решение о привлечении заемных средств, финансисты предприятия должны разработать план их возврата, определить приемлемую процентную ставку по ним и по альтернативным вложениям капитала. Инвесторы могут высоко оценить стоимость акций предприятия даже без выплаты дивидендов, если имеется достоверная информация о перспективах развития предприятия, причинах снижения выплаты дивидендов или их невыплаты и направлениях реинвестирования чистой прибыли. Западные финансисты полагают, что доля дивидендных выплат в устойчиво работающем предприятии должна составлять не более 30-40%. Остальная доля чистой прибыли (70-60%) должна быть направлена по цели развития предприятия.

Контрольно-аналитическая работа заключается в осуществлении систематического контроля над исполнением консолидированного и локальных бюджетов, над структурой капитала, использованием основных и оборотных средств, платежеспособностью и ликвидностью баланса предприятия. Организует финансовую работу на предприятиях различных форм собственности финансовый директор или главный директор.

 

1.5 Финансовый контроль как метод управления финансами предприятия.

Контроль является одной из завершающих стадий управления финансами, выступая в то же время необходимым условием управления ими. Контроль сопутствует всем фазам индивидуального кругооборота фондов, начиная от авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом; реализации готовой продукции и поступлением выручки на счета предприятия в банках.

Финансовый контроль - это метод управления финансовыми ресурсами хозяйствующих субъектов. В западной экономической литературе внутрифирменный контроль часто отождествляют с аудитом.

Под аудитом обычно понимается ежегодная независимая проверка бухгалтерской отчетности компании, проводимая в интересах ее акционеров. Лудит, однако, предусматривает более широкое применение, чем только проверка бухгалтерской отчетности. Внутренний аудит представляет собой действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных планов, норм и стандартов. Внутренний аудит призвал помочь руководству реально оценить позитивные и негативные аспекты деятельности предприятия.

Западные экономисты выделяют следующие принципы внутрифирменного финансового контроля:

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими компании распределяют так, чтобы никто не нес ответственности за операцию в целом. Таким образом, лицо, разрешающее операцию, не несет ответственности за участвующие в ней активы и за регистрацию данной операции.

2. Разрешение и одобрение. Этот принцип заключается в том, что все операции должны быть одобрены главным финансовым менеджером (директором) предприятия с опорой на те объемы денежных средств, на отпуск которых он имеет полномочия. Основная идея в данном случае состоит в том, что работа каждого лица проверяется другим липом без какого-либо дублирования. В акционерных обществах работа Правления проверяется Советом директоров и ревизионной комиссией. Физический контроль заключается в праве допуска проверяющего к активам и документам компании. Чтобы управлять контролем, руководство должно составить план его организации, Данный план должен содержать четкие инструкции, оговаривать права и обязанности различных официальных лиц, чтобы исключить бесполезное дублирование их работы.

3. Важность свидетельства. Основной частью системы контроля является свидетельство выполнения работы, заверенное подписью контролера, который должен поставить свою подпись, подтверждающую, что работа выполнена качественно. Без таких свидетельств невозможно определить, что система контроля работает в запланированном режиме.

4. Ограниченная система контроля. Теоретические аспекты финансового контроля не всегда применимы на практике. Успех системы контроля зависит от проверяющих, а они могут уставать и быть не во всем компетентными. Контроль не эффективен, если возникает сговор между служащими компании. Поэтому даже самые лучшие системы контроля не гарантируют полного успеха, хотя риск неудач понижается, если контроль осуществляют высококвалифицированные специалисты. В связи с этим руководство обязано регулярно проверять качество работы контролеров, точность выявления ими слабых мест и своевременность обнаружения ошибок. Во многих крупных предприятиях руководители филиалов не в состоянии уделять достаточного времени выполнению контрольных функций. В этом случае потенциальные преимущества от регулярного контроля часто превышают затраты на создание внутреннего аудита. Важным критерием работы такого подразделения является снижение потенциальных убытков.

Система контроля предназначена для помощи руководителям компаний в вопросах:

выбора между альтернативными действиями, планирования действий, которые должны быть произведены в течение определенного периода;

выявления ошибок конкретных исполнителей, которые могут заключаться в постановке нереальных целей при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации конкретных маркетинговых, инвестиционных и иных решений;

исправления ошибок и закрепления успеха.

Руководству предприятия необходимо обеспечить составление достоверной бухгалтерской отчетности, поскольку она:

формирует основу ежегодно публикуемых отчетов;

предоставляет сведения о ежедневно принимаемых решениях, которые помогают руководству оценить текущее положение компании и детально изучить се деятельность за истекший период;

помогает при составлении прогнозов;

позволяет сравнивать фактические результаты с планом и выявлять причины отклонений.

Если у предприятия есть зарубежные филиалы и отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения, то центральной дирекции необходима достоверная информация обо всех филиалах для оценки результатов принятых решений в целом.

Важным объектом финансового контроля являются финансовые показатели бюджетов компании. Для осуществления контроля исполнения бюджетов можно использовать двухуровневую систему,

Нижний уровень - контроль исполнения бюджетов структурных подразделений компании. Такой контроль осуществляют их руководители.

Верхний уровень - контроль исполнения бюджетов структурных подразделений компании. Его проводят финансово-экономические службы и бухгалтерия компании.

Ключевыми элементами системы контроля являются:

объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

предметы контроля - отдельные показатели бюджетов (соблюдение лимита фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и энергии и т. д.);

технологий контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для определения отклонения фактических показателей бюджетов от клановых в абсолютных суммах и в относительном выражении (процентах),

субъекты контроля - структурные подразделения и экономические службы компании.

Контроль выполнения доходной части сводного бюджета призван обеспечить бесперебойность финансирования текущей и операционной деятельности предприятия. Его осуществляет финансовая служба. Контроль соблюдения расходной части консолидированного бюджета является важной проблемой, от решения которой зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании.

Рекомендуется устанавливать четкий порядок проведения управленческих процедур, который обеспечивает:

оперативный анализ фактических отклонений от планового, функциональных и сводного бюджет за месяц, квартал;

разработку мероприятий по устранению непроизводственных расходов и потерь, а также удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

оформление на передачу дирекции предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, в цепях корректировки их доходной и расходной частей.

Следует использовать метод пересмотра расходов бюджета, основанный на принятой системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

Приоритетными являются следующие расходы бюджета:

оплата труда работников в расчете на производственную программу;

выплата налогов в федеральный, региональные и местные бюджеты;

взносы в государственные социальные внебюджетные фонды;

оплата закупок материальных ресурсов и энергии,

В целях повышения эффективности управления финансами целесообразно создавать и внедрять в каждой компании комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования (на базе локальной компьютерной сети). Такая система позволяет получать оперативную (ежедневную) информацию об исполнении бюджетов и своевременно вносить коррективы «доходную и расходную части.

Наряду с бюджетным важным элементом контроля является финансовый анализ бухгалтерской отчетности, который включает следующие виды анализа:

горизонтальный;

вертикальный;

трендовый;

финансовых коэффициентов (финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности баланса, рентабельности активов, собственного капитала и продаж, оборачиваемости активов);

сравнительный (пространственный);

факторный.

Анализ бухгалтерской отчетности выражается и исследовании абсолютных показателей, представленных в этой отчетности. В процессе такого анализа устанавливают состав и структуру имущества предприятия, те финансовые вложения, источники образования собственного капитала, изучают связи с поставщиками и покупателями, определяют объем и источники привлеченных средств, оценивают объем выручки от продаж н прибыли. Устанавливают долю чистой прибыли в выручке от реализации продукции, т. е, величину налоговой нагрузки на предприятие.

Метод финансовых коэффициентов характеризует соотношение между показателями бухгалтерской отчетности, а также взаимосвязи между ними. При проведении анализа следует учитывать следующие факторы:

эффективность применяемых методов планирования;

достоверность бухгалтерской отчетности;

использование различных методов учета (учетной политики);

уровень диверсификации хозяйственной деятельности предприятий-конкурентов;

статичность применяемых коэффициентов и др.

После перехода на качественно иной уровень планирования и контроля предприятие становится более привлекательным и открытым для инвесторов, кредиторов и иных партнеров, что расширяет его финансовые возможности.

Таким образом, основными направлениями работы финансовой службы на предприятии являются: финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа, финансовый контроль. Без финансового анализа и планирования невозможно правильно выбрать стратегию и тактику предприятия в сфере финансов, инвестиций и инноваций. Устойчивость дохода предприятия непосредственно зависит от качества долгосрочных и среднесрочных управленческих решений.

 

 

Глава 2. Анализ финансового менеджмента на примере ООО «МетоСтиль»

2.1 Характеристика предприятия ООО «МетоСтиль»

 

По организационно-правовой форме собственности данное предприятие является общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие ООО «МетоСтиль» занимается производством, монтажом и гарантийным обслуживанием изделий из оцинкованной стали, в котором и была пройдена практика.

ООО «МетоСтиль» является юридическим лицом и действует на основании устава о деятельности предприятия. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности, и находится в едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ).

ООО «МетоСтиль» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «МетоСтиль»- самостоятельная организация.

Дата создания – 05.11.2000 года.

Уставный капитал равен 10000 рублей и полностью обеспечен денежными средствами. Единственным учредителем общества является частное лицо – Савинков П.А., которому принадлежит 100% активов предприятия.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения материального и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность, создание магазинов; организация выставок, ярмарок, проведение внешнеторговых и бартерных операций.

Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, в том числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.

Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.

ООО «МетоСтиль» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

Организационная структура ООО «МетоСтиль» принадлежит к самому распространенному типу – линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю – генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (финансовый отдел, производственный отдел и отдел продаж, бухгалтерия, отдел эксплуатации, отдел кадров, коммерческий директор).

Преимущества линейно-функциональной структуры следующие:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

– в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Сильными сторонами организационной структуры ООО «МетоСтиль» является высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. В свою очередь недостатками данной системы управления является чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура – это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Основными конкурентами ООО «МетоСтиль» являются такие компании как: ООО «СпектрСервис» и ООО «ПрофВент».

Подводя итоги по конкурентоспособности организации ООО «МетоСтиль» можно сказать, что данная организация является боле менее «заметной фигурой» на рынке металлов г. Челябинска. Что определяет, как и ее конкурентные преимущества по группам товаров, так и сложившейся имидж организации.

Численность работников в ООО «МетоСтиль» составляет 42 человека. Внешняя среда складывается из совокупности внешних условий, в которых функционирует ООО «МетоСтиль» и от которых зависит эффективность его работы, причем главную роль играют два важнейших взаимосвязанных фактора:

– экономическая и социально-политическая ситуация;

– наличие нормативно-правовой базы и ее исполнение.

В каждой из этих групп могут быть выделены как основные, так и менее значимые параметры. В состав внешней среды также входят поставщики и потребители услуг ООО «МетоСтиль».

Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО «МетоСтиль» были использованы данные финансовой отчетности за 2008 – 2009 гг. формы 2 (приложение 1). Данный анализ, результаты которого представлены в табл. 1, показал, что в 2009 г. предприятие стало работать эффективнее. Значения основных показателей работы предприятия в 2009 г. выросли по сравнению с 2008 г. увеличились такие ключевые показатели, как товарооборот, прибыль от реализации, производительность труда.

Таблица 1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «МетоСтиль» за 2008 – 2009гг.

Показатели ед. измерения 2008 г. 2009 г. Темп роста, % Откло-нение, (+;-)
1.Выручка без НДС тыс.руб.     117,17 143,00
2.Себестоимость (затраты) тыс.руб.     114,52 107,00
3.Прибыль от реализации тыс.руб.     168,00 17,00
4.Доходы от внереализационных операций тыс.руб.     0,00 0,00
5.Расходы и потери от внереализационных операций тыс.руб.     0,00 0,00
6.Валовая прибыль тыс.руб.     137,50 36,00
7.Численность работников чел.     100,00 0,00
8.Производительность труда (стр. 1/стр. 7) тыс.руб. 19,83 23,24 117,17 3,40

 

Из табл. 1 видно, что товарооборот предприятия в отчетном периоде увеличился на 143 тыс. рублей, по сравнению с предшествующим периодом темп роста товарооборота составил 117,17%. На стабильный рост товарооборота повлияла высокая степень контроля сбыта товаров, наличие постоянных клиентов, возможность вносить изменения в пакет предлагаемых клиентам услуг. В целом можно сказать, что ООО «МетоСтиль» работает стабильно и в показателях его деятельности присутствует положительная тенденция.

Анализ затрат ООО «МетоСтиль» показывает, что при росте затрат на производство (себестоимости) на 107 тыс. руб. за анализируемый период, прибыль в конечном итоге имеет тенденцию к росту, но меньшую в абсолютном выражении, чем у выручке от реализации. Тем самым, можно сделать вывод, что ООО «МетоСтиль» было бы не лишним использовать новые технологии, автоматизацию для осуществления своей деятельности, что тем самым снизит расходы как на рабочий персонал, так и затраты оказание услуг и осуществления своей деятельности.

В целом проведенный анализ показывает развитие организации и в полнее успешную.

 

2.2 Анализ состояния финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

 

Проанализируем динамику и состав статей бухгалтерского баланса предприятия. В первую очередь проанализируем динамику активов предприятия ООО «МетоСтиль», затем динамику пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результата анализа представим в таблицах 2.

Таблица 2 - Анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

 

 

Начало 2008 Струк-тура нач 2008 кон 2009-нач 2009 г Струк-тура на кон 2008 конец 2009 Струк-тура окнец 2008 Изме-нение +,-2008 Изме-нение 2009  
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   19,72   21,79   12,00 2,08 -9,79
Основные средства   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
Незавершенное строительство   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Долгосрочные финанс. вложения   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Итого по разделу I   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   80,28   78,21   88,00 -2,08 9,79
Запасы производственные   7,02   0,00   7,27 -7,02 7,27
НДС по приобретенным ценностям   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная   29,82   60,66   55,45 30,83 -5,20
Краткосрочные финансовые   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Денежные средства   63,16   39,34   37,27 -23,81 -2,07
Прочие оборотные средства   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Итого по разделу II   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
Баланс по активу   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00

 

Как показывает анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль», большую долю в общей стоимости активов занимаю оборотные активы, которые к концу 2008 году падают на 2,08% а к концу 2009 года растут на 9,79% и стали составлять 88%, а внеоборотные активы соответственно имеет обратную тенденцию и к концу 2009 года составили 12%, такое соотношение увеличивает собственные оборотные активы, что в конечном итоге будут влиять на увеличение финансовой устойчивости предприятия ООО «МетоСтиль».

 

Проведем анализ динамики активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результаты представим в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

  Начало 2008 Струк-тура нач 2008 кон 2009-нач 2009 г Струк-тура на кон 2008 конец 2009 Струк-тура окнец 2008 Изме-нение +,-2008
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       3,00 -2,00 21,43 -11,76
Основные средства       3,00 -2,00 21,43 -11,76
Незавершенное строительство       0,00 0,00 0,00 0,00
Долгосрочные финанс. вложения       0,00 0,00 0,00 0,00
Итого по разделу I       3,00 -2,00 21,43 -11,76
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       4,00 49,00 7,02 80,33
Запасы производственные       -4,00 8,00 -100,00 12,00
НДС по приобретенным ценностям       0,00 0,00 0,00 0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная       0,00 0,00 0,00 0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная       20,00 24,00 117,65 64,86
Краткосрочные финансовые       0,00 0,00 0,00 0,00
Денежные средства       -12,00 17,00 -33,33 70,83
Прочие оборотные средства       0,00 0,00 0,00 0,00
Итого по разделу II       4,00 49,00 7,02 80,33
Баланс по активу       7,00 47,00 9,86 60,26

 

Как показывает анализ активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 гг., внеоборотные активы увеличились на 3 тыс. руб. или на 21,43%, в основном только за счет основных средств предприятия. Оборотные активы за 2008 год увеличились на 4 тыс. руб. или на 7,02%, в основном только за счет роста дебиторской задолженности на 20 тыс. руб. или на 117,65%.

Внеоборотные активы за 2009 год снизились на 2 тыс. руб. или на 11,76%, оборотные активы увеличились на 49 тыс. руб. или на 80,33%, за счет роста дебиторской задолженности на 24 тыс. руб. или на 65,86% и роста денежных средств на17 тыс. руб. или на 70,83%.

В среднем можно сказать, что активы предприятия растут и растут в основном за счет активных, приносящих прибыль предприятию ООО «МетоСтиль». Проанализируем аналогично структуру пассивов.

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

  Начало 2008 Структура нач 2008 кон 2008-нач 2009 г Струк-тура на кон 2008 конец 2009 Струк-тура окнец 2009 Изме-нение +,-2008 Изме-нение 2009
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ   14,08   33,33   39,20 19,25 5,87
Уставный капитал   40,00   15,38   8,16 -24,62 -7,22
Добавочный капитал   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
нераспределенная прибыль   0,60   84,62   91,84 84,02 7,22
Итого по разделу III   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
IV Долгосрочный заемный капитал   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
VКраткосрочный заемный капитал   85,92   66,67   60,80 -19,25 -5,87
Займы и кредиты   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
кредиторская задолженность   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
прочие краткосрочные заемные средства   0,00   0,00   0,00 0,00 0,00
Итого по разделу V   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00
Баланс по пассиву   100,00   100,00   100,00 0,00 0,00

 

Как показывает анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 года, в 2008 году большую долю имел краткосрочный заемный капитал, который имеет тенденцию к спаду и с 85,62% снизился к концу 2009 года на 60,80%, а собственные средства предприятия с 2008 года по 2009 год увеличилась на 14,08 до 39,20% в совей структуре за счет в основном нераспределенной прибыли.

Проанализируем динамику пассивов предприятия.

Таблица 5 - Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 96 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
История русских фамилий (на материале фамилий учеников нашего класса).| Практическое занятие 1

lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.058 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав