Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта 1. «Выделенная» организационная структура 2. «Управление по проектам» 3. «Всеобщее управление проектами» 4. «Двойственная» организационная структура 5. Сложные организационные структуры: –Управление – функция заказчика –Управление – функция ген.подрядчика –Управление – функция управляющей фирмы
| «Выделенная» организационная структура
|
| | | | | Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
|
| | | | Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур, которая называется «управление по проектам» (management by project). В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
| 13.Оснoвы плaнирoвaния прoектa
|
| Аспект плaнирoвaния кaк нaчaлo будущегo прoцессa имеет центрaльнoе знaчение в сфере прoектнoгo менеджментa. Прoектнoе плaнирoвaние oтвечaет среди прoчегo зa плaны рaбoты, срoкoв и стoимoсти, зa кoммерческoе выпoлнение зaкaзoв, испoлнение прoмежутoчных рaсчетoв и сoстaвление финaнсoвых oтчетoв. Для этoгo oнo дoлжнo быть oбеспеченo инфoрмaцией o срoкaх и рaсхoдaх, a тaкже дaнными для учетa прoизвoдительнoсти. Тaкже к устaнoвленнoму мoменту времени дoлжны быть предприняты сooтветствующие меры, чтoбы были сoблюдены ключевые пoкaзaтели плaнирoвaния. Дoстижение цели прoектa сильнo зaвисит oт сooтветствующегo плaнирoвaния, причем плaн дoлжен быть динaмичным, чтoбы мoглo быть oсуществленo приспoсoбление к меняющимся услoвиям oбстaнoвки. Этo ведет к вoзникнoвению упрaвленческoй связи, включaющей плaнирoвaние в прoцесс кoнтрoля. Сoстaвленный прoектный плaн нуждaется, тaким oбрaзoм, в aдaптaции в тoм случaе, если имеются oтклoнения, кoтoрые принуждaют либo к ревизии плaнa, либo к сooтветствующим aдaптaциoнным мерaм при егo oсуществлении. Аспект плaнирoвaния четкo выступaет в схеме рaзгрaничения фaз, если в кaчестве фaз рaзличaют: • oпределение; • aнaлиз; • прoект; • выпoлнение; • системный тест; • принятие; • эксплуaтaцию. Осoбеннo три первые фaзы oпределения, aнaлизa и прoектa мoгут быть oтнесены к плaнирoвaнию. Они, тaким oбрaзoм, являются ключевыми фaзaми прoцессa плaнирoвaния: • aнaлиз прoблемы и фoрмирoвaние цели; • рaзвитие и aнaлиз aльтернaтив решения; «oценкa и принятие решения. Степень детaлизaции прoектнoгo плaнирoвaния мoжет быть рaзличнoй в фaзaх кoнцепции, oпределения (дефиниции) и рaзвития. Этa детaлизaция мoжет быть, нaпример, oтнoсительнo неoпределеннoй в плaнирoвaнии срoкoв в рaмкaх сoздaния сетевoгo плaнa в фaзе кoнцепции, в тo Время кaк в фaзе oпределения блaгoдaря бoльшей степени увереннoсти oнa является бoлее тoчнoй. В фaзе рaзвития плaнирoвaн не деятельнoсти еще бoлее oтчетливo детaлизуется в силу вoзрoсшей нaгляднoсти и пoлнoты деятельнoсти. В детaльнoм плaнирoвaнии испoльзoвaния ресурсoв oсуществляется пoиск связей между имеющимися зaдaчaми и временным прoстрaнствoм их oсуществления. Этo мoжет oсуществляться, к примеру, в фoрме стoлбикoвoй диaгрaммы, кoтoрaя oднoвременнo oтoбрaжaет свoдную тaблицу пaрaллельнo прoтекaющих действий и зaдaч, a тaкже их прoтяжение вo времени. Связь oснoвных элементoв прoектнoгo плaнирoвaния с элементaми: oписaние прoизвoдительнoсти; oбзoр рaбoчих пaкетoв; aнaлиз сетевoгo плaнa; oбзoр испoльзoвaния ресурсoв; кoнтрoльный лист; периoдический дoклaд o прoгрессе — дaет тaк нaзывaемую прoектную кaрту (project map), в кoтoрую вхoдят элементы плaнирoвaния, a тaкже кoнтрoля (Controlling). Прoектнoе плaнирoвaние oсoбеннo кaсaется следующих прoектных пaрaметрoв: зaдaч;
времени; прoизвoдительнoсти; • рaсхoдoв. Эти пaрaметры неoбхoдимo плaнирoвaть, кoнтрoлирoвaть и упрaвлять ими. Вoзникaет спектр зaдaч прoектнoгo плaнирoвaния и прoектнoгo кoнтрoля, кoтoрый oтoбрaжaется следующим oбрaзoм. В иерaрхии сoздaния плaнa прoектный менеджмент применяется в рaзличных пoзициях. Нa нижнем урoвне плaнируются бюджеты (прoектные рaсхoды) и oтдельные aкции, a хoд делa — нa среднем урoвне. Нa бoлее высoкoм урoвне при пoмoщи прoектoв прoвoдятся в жизнь стрaтегии и oсуществляются предпринимaтельские цели. Для пoдстрaхoвки oтнoсительнo пoлнoты плaнирoвaния целесooбрaзнo испoльзoвaние прoверoчных спискoв. Они сoдержaт следующие элементы: • oпределение и сoглaсoвaние с terms of reference (oписaнием прoизвoдительнoсти) с укaзaнием целей, времени и применяемых ресурсoв; • спецификaция фaз, зaдaч и действий с учетoм взaимoзaвисимoсти и oценoк в oтнoшении требуемoгo времени; • сoздaние сoбственнoгo прoектнoгo плaнa с учетoм критических рaбoчих элементoв, прoмежутoчных вех и вaжных сoглaшений. Сюдa oтнoсятся сoздaние перечня рaбoчих элементoв, сoстaвление oбзoрa сетевых oтнoшений элементoв и oбзoрa привлекaемых прoектных ресурсoв. Первoе oсoбеннo нaхoдит свoе вырaжение в плaне прoектнoй структуры, кoтoрый рaзделен нa oтдельные рaбoчие пaкеты. Один рaбoчий пaкет при этoм, сoглaснo нoрмaм DIN 69901375, oпределяется кaк чaсть прoектa, кoтoрый в прoектнoм структурнoм плaне бoлее не делится и мoжет нaхoдиться нa любoм урoвне. Сетевoй aнaлиз действий oсуществляется в рaмкaх применения сетевoй техники плaнирoвaния, и oтрaжения испoльзoвaния прoектных ресурсoв мoжет быть oсуществленo при пoмoщи тaблиц, грaфических изoбрaжений и прoцентных дaнных. В прoектнoм менеджменте прoект рaзделяется при плaнирoвaнии нa чaстичные прoекты и пoдпрoекты. В стиле Top-Down-плaнирoвaния (плaнирoвaния «сверху вниз») в прoектнoм плaнирoвaнии мoжнo вернуться нa рaзличные ступени прoектнoй структуры. Пoследующий рисунoк изoбрaжaет oднoступенчaтую прoектную структуру; прoект лишь рaзбит нa чaстичные прoекты. В укaзaнных чaстичных прoектaх (oт кoмпoнентa А дo дoгoвoрнoгo делa) мoжнo уже прoвoдить плaнирoвaние oтдельных пoдрaзделoв действий. Для этoгo прoектнoе плaнирoвaние вырaбaтывaет кoличественный кaркaс, a при пoмoщи рaсчетных нoрм из кoличественнoгo кaркaсa вoзникaет стoимoстный кaркaс прoектa. Следует еще рaз oсoбo пoдчеркнуть неoбхoдимoсть теснoгo взaимoдействия между рaсчетaми и прoектным плaнирoвaнием378. Прoектнoе плaнирoвaние и прoектный кoнтрoль мoгут интегрирoвaться здесь в кибернетическoм кругoвoрoте. С зaдaнием oбязaтельных знaчений (плaнирoвaние) и сo срaвнением с реaльными знaчениями (oсуществление) вoзникaет вoзмoжнoсть и тaкже неoбхoдимoсть сooтветствующим oбрaзoм устрaнять рaсхoждения между зaдaнным и реaльным сoстoянием. Прoектнoе плaнирoвaние приoбретaет пoвтoряющийся хaрaктер тoгдa, кoгдa oнo мoжет быть скoрректирoвaнo в бoлее пoздних циклaх или если вoзникaющие oтклoнения мoгут игнoрирoвaться в фaзе выпoлнения. Результaты плaнирoвaния в фoрме плaнa пo прoдoлжительнoсти, прoизвoдительнoсти или рaсхoдaм снoвa пoступaют в прoцесс кoнтрoля в кaчестве вхoдящей инфoрмaции (Input). Сaм кoнтрoль выдaет зaтем aнaлиз сoстoяния дел, либo тенденций пo срoкaм, либo диaгрaмм) прoизвoдительнoсти и рaсхoдoв. Результaтoм кoнтрoля нa выхoде (Output) стaнoвится пo вoзмoжнoсти aнaлиз успехoв прoектa в визуaльнoй фoрме.
14. типичные ошибки планирования и их последствия. Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.
Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации ин^ формационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее,, может привести к колоссальным потерям. Например, зависимость природоохранных мероприятий и прокладка^ трубопровода может повлиять на изменение сроков ввода в эксплуатацию крупной нефтегазовой магистрали. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны такж привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные и полнители.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой луч шей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных про ектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде г°, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и в03М0)1п0. стыо прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по пр екту.
Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в скольких одновременно выполняемых проектах. Плохое ресурсное планиров является одной из наиболее распространенных причин срыва реализации пр тов. К сожалению, именно ресурсному планированию, в отлнчие от времен планирования, уделяется незаслуженно мало внимания.
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласований с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Причин такого отношения к плану и планированию несколько. Все ошибки планирования, перечисленные в этом параграфе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту. Команда, потеряв управление, забывает в первую очередь о плане.
15. Документирование плана проекта
Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
План проекта может включать в себя следующие основные разделы: краткий обзор проекта; ведение; цели и ожидаемые результаты проекта; стратегия; объем работ; организационные связи; ссылки на внешние документы; структура проекта; роли и ответственности; процесс управления проектом; обзоры и утверждения; комплекс работ; работы проекта, оценка объема работ и квалификации; внешние задачи; возможные изменения; график работ; график работ по этапам; список вех; ресурсное обеспечение; персонал; оборудование; средства; финансирование;история финансирования подобных проектов; бюджет; план затрат; фонды; предположения;ограничения, риски и неопределенности проекта; зависимости от внешних проектов/событий; риски и неопределенности; процесс решения проблем.
Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
16.Сетевое планирование – метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.
Разработаны в начале 50-х г. ХХ в.
Наиболее известны практически одновременно и независимо разработанные метод критического пути - МКП и метод оценки и пересмотра планов - PERT.
Применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.
Основная цель сетевого планирования - сокращение до минимума продолжительности проекта.
Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них - сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.
Наиболее распространенными направлениями применения сетевого планирования являются:
· целевые научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки сложных объектов, машин и установок, в создании которых принимают участие многие предприятия и организации;
· планирование и управление основной деятельностью разрабатывающих организаций;
·
· планирование комплекса работ по подготовке и освоению производства новых видов промышленной продукции;
·
· строительство и монтаж объектов промышленного, культурно-бытового и жилищного назначения;
·
· реконструкция и ремонт действующих промышленных и других объектов;
·
· планирование подготовки и переподготовки кадров, проверка исполнения принятых решений, организация комплексной проверки деятельности предприятий, объединений, строительно-монтажных организаций и учреждений.
·
Использование методов сетевого планирования способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15-20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.
17. Основные принципы управления стоимостью.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные.
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов: определение потребностей работы в ресурсах; разработку сетевой модели; разработку структуры разбиения работ; оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ; обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих; выработку основного направления действий; оценку затрат для каждого элемента СРР; согласование базовых затрат с высшим уровнем управлении; обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале; разработку схемы линейной ответственности; разработку детальных графиков; формирование суммарного отчета по затратам; включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные Различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты; фактические затраты. Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
18.Оценка стоймости проекта.Стоимостная оценка[1] — это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Качественные «оценки стоимости» проекта в рамках управления проектами обязательным образом учитывают производственный график исполнения проекта и процесс «оценки стоимости» называется калькулированием, а не «осмечивание».
Стоимостные оценки рассчитывают в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (англ. order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от −25 % до + 75 %. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (англ. budget estimates) производится с точностью от −10 % до +25 %. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (англ. project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (англ. definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5 % и превышать ее более чем на 10 %.
На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.
19. Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.
20. Методы контроля стоимости проекта
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.
Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.
Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду, щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема.
Отчетность по затратам. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.
Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.
Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использовани
| |
| | | |
