Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ОЦЕНКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Представим процедуру составления бюджетов для ИП Емельянов А.В.

Бюджетное планирование — это инструмент Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно повышает эффективность этих мероприятий.

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Схема 1. Связь стратегического и бюджетного планирования

Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов. На основании утвержденных целевых значений макроплана Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.

В табл. 3 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности компании (отрасль - транспортные услуги). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности.

Таблица 3. Связь стратегического и бюджетного планирования

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета. Нормативы позволяют:

· повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;

· создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Формулирование и утверждение предположений. В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

· динамики курсов основных валют по отношению к рублю;

· индекса цен на стратегически важные ресурсы;

· ставок налогов;

· ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;

· базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений.

Директор издает приказы:

· о начале разработки годового бюджета предприятия;

· о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

· наименование мероприятия;

· ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);

· ответственного за реализацию сотрудника;

· сроки реализации;

· необходимые ресурсы;

· планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия. Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия. Проведенный мной анализ показывает: многие предприятия не используют возможности бюджетного планирования и контроля по нескольким причинам. Во-первых, руководители часто рассматривают бюджетирование как инструмент финансовых менеджеров, который предназначен для составления платежного календаря, контроля затрат и соблюдения платежной дисциплины. Во-вторых, многие менеджеры привыкли к технологическим ограничениям программного обеспечения, которое используется для реализации бюджетирования. Из-за того, что процесс бюджетирования не связан со стратегическими целями, картина всего бизнеса теряет целостность. Из поля зрения топ-менеджеров выпадают стратегические интересы в угоду тактическим задачам, тем более что последние всегда кажутся срочными и важными. Последствия могут быть самыми разными, но все они, так или иначе, снижают эффективность бизнеса. Финансовые службы ограничиваются подготовкой бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и на этом останавливаются. Не увязывая бюджетирование со стратегическими целями, менеджеры упускают возможность сформировать набор показателей финансовой эффективности, позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия. И, наконец, система бюджетирования никогда не станет эффективным инструментом управления, если она не включает систему мотивации. Бюджетный механизм управления требует напряженных планов. Для сотрудников предприятия обычно это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности со стороны администрации. И если мотивация будет неадекватна росту напряженности, то при внедрении бюджетирования руководство столкнется с противодействием персонала в пассивной (саботаж) или активной (переход к конкуренту) форме.
Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования. Первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.

Бюджетирование предполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $1 млн., а в бюджет закладывается только $650 тыс. Нужен ли такой бюджет компании, даже если он будет исполнен? Ведь зная, что намеченные рубежи легковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям. Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае, возможно составить бюджет продаж в нескольких вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. В случае изменения ситуации не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат. Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений. Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 2000 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 1000 единиц. Тогда надо подсчитать целесообразность расширения производства: смысл закупок нового оборудования и привлечения дополнительной рабочей силы. После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, какое количество сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку. Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда. И, наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно для планирования движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение. По каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики поступления или расходования денег. На основании их объединения в единое целое, получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему, можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, который показывает, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

Третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им. Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Финансы: учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, Е.В. Маркиной. - М.: Финансы и статистика.- 2012. – 488 с.

2. Финансово-бюджетное планирование: учебник / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Вузовский учебник. - 2012. – 512 с.

3. Дашков Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М.: Издательско торговая корпорация «Дашков и Ко». - 2013. – 625 с.

4. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. - 2012. – 615 с.

5. Устав ИП Емельянов А.В. – 2013. – 16 с.

[1] Устав ИП Емельянов А.В. – 2013. – 16 с.