Читайте также:
|
обеспечение высокого качества образования, системы подготовки и переподготовки кадров для эффективного ведения инновационной деятельности.
6. Государственно-правовое регулирование сервисной деятельности и выполнение государством сервисных функций.
Туристская деятельность — это не только предоставление услуг по организации путешествий, но и источник доходов государства, многих секторов его экономики. Их доходы значительно превышают поступления от традиционных сфер туризма (гостиницы, рестораны, транспорт и др.).
Основными задачами государства являются:
определение и разработка принципов политики в области туризма, программ их реализации, механизма контроля и исследования результатов деятельности (организация статистики, ведомственных исследований);
создание благоприятных условий для туризма, координация действий различных компаний, организаций и обществ для формирования соответствующей инфраструктуры, дружественной окружающей среды;
поддержка туризма и маркетинга через стимулирование инноваций и кооперации, формирование привлекательного образа страны.
Многие государства создают специальные национальные организации для продвижения различного рода инноваций в туризме — ОМТН (организации, занимающиеся маркетингом туристских направлений по терминологии Всемирной туристской организации:Visit Britain, Tourespana, Polska Organizacia Turystyczna и др.).
Государственный сектор все чаще обращается к информационным технологиям и Интернету как средствам продвижения своего продукта — туристского направления.
В качестве примера можно привести Финляндию. Финский совет по туризму (Finnish Tourist Board — FTB) является государственной организацией, занимающейся маркетингом Финляндии как туристского направления, имеет представительства в 11 странах. Финский совет по туризму одним из первых начал использовать информационные технологии в работе национальной туристской организации. Он осуществляет стратегическое сотрудничество с представителями туристской индустрии и другими заинтересованными группами, общая цель которых направлена на максимальное присутствие и влияние страны на международном рынке. Важнейшим инструментом для достижения этой цели являются электронные информационные и коммуникационные технологии.
Особое значение этот совет придает «созданию уникального имиджа национального туризма, четкой сегментации потребителей и рынков, эффективному маркетингу».
Развитие туристского бизнеса происходило по следующей схеме. В 1992 г. была создана информационная система туристского
рынка (Market Information System — MIS). Первоначально она использовалась для нужд Финского совета по туризму, но скоро доступ к ней получили профессиональные пользователи страны. Одиннадцать приложений MIS охватывают спектр деятельности совета и все аспекты туристской отрасли. Приложение «Покупатели и СМИ» содержит информацию о всех туроператорах и турагентах, их адресах, перечень основных СМИ, продвигающих туристский продукт. Приложение «Планы маркетинга» информирует о всех маркетинговых планах, рекламных кампаниях и действиях всех отделений Финского совета по туризму на мировом рынке. Другие приложения MIS содержат статистические данные, общую информацию о представительствах и персонале Финского совета по туризму, его рабочих группах, документацию и переписку по семинарам и рабочим встречам, адреса клиентов. Одно из приложений используется как электронная доска объявлений для всех отделений Финского совета по туризму на мировом рынке.
В 1995 г. совместно с региональными туристскими организациями была создана база данных туристского продукта и услуг (на английском языке), охватывающая всю Финляндию, под названием PROMIS. Основной объем информации для базы данных поставляется и обновляется информационными провайдерами — партнерами PROMIS — и предприятиями малого и среднего бизнеса, лицензии которым провайдеры предоставляют бесплатно.
В 2001 г. национальная туристская организация Финляндии первой в мире начала продвигать национальную базу данных как услугу в соответствии с протоколом беспроводного доступа (Wireless Application Protocol — WAP). Эта база включает файлы с информацией о достопримечательностях, средствах размещения, событиях, турах и экскурсиях, телефонных номерах туристских бюро.
Базовые системы MIS и PROMIS финансируются Финским советом по туризму и являются бесприбыльными.
В 1990-х гг. в связи с широким распространением компьютеров ОМТН стали интенсивно использовать информационные технологии. Вначале это были замкнутые системы для обеспечения деятельности туристских и информационных отделов, сейчас же эти системы через Интернет охватывают конечных потребителей, которым доносят информацию о туристском продукте, его привлекательности и доступности по цене, легкости и простоте бронирования.
ОМТН, выступая посредником, работают, как правило, безвозмездно, финансируются государством, хотя и не избегают вовлечения в коммерческие операции (смешанные региональные и местные государственно-частные).
Информационная эра меняет стиль жизни. В недалеком будущем ОМТН не нужны будут представительства во всех крупных
странах, поставляющих им туристов. Сейчас ОМТН устанавливают электронную связь с поставщиками туристского рынка в рамках региона и предоставляют им возможности самостоятельно обновлять информацию о своем продукте и его наличии; выступают посредниками в предоставлении всего ассортимента продуктов конкретного туристского региона (что особенно важно для мелких и средних предприятий) и электронных каналов (в онлайновом режиме или другим способом) туристским агентам и другим участникам рынка.
Для ОМТН развитие партнерских отношений открывает перспективы более широкого распространения своей информации по туристским регионам. В отрасли туризма существует больше посреднических организаций, чем в любой другой индустрии. К ним относятся туроператоры и турагенты, которые формируют туристские пакеты и занимаются распределением продукта от имени крупных поставщиков, какими являются владельцы гостиниц и авиакомпаний. Это позволяет ОМТН продавать свой продукт через коммерческих посредников на основе специальных договоров.
Контрольные вопросы
1. Что такое национальная инновационная система?
2. Каковы причины необходимости государственного регулирования инновационной деятельности?
3. Перечислите схемы государственной поддержки инновационных процессов.
4. Каковы формы государственного регулирования инновационных процессов в США, Японии и Европейском Союзе?
5. Какова система государственного регулирования инновационного развития в Российской Федерации?
6. Назовите направления и задачи инновационного развития в Российской Федерации.
7. Как обеспечивается государственная поддержка инновационной деятельности в туризме?
8. Организации, занимающиеся маркетингом туристского направления: их цели и задачи.
Тема. Стратегии и планирование инновационной деятельности в СКСТ
1.Содержание и характеристика различных типов стратегий.
Стратегическое управление организацией - это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационной стратегии развития предприятия. Цель данного элемента - показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи: изложить особенности управления инновационными стратегиями развития
организации; дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций; научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства; научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства; научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;
дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.
Понятие и виды инновационных стратегий
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации
(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде
всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие
и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на
изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий
обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность
организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов
и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом,
относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на
несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или
бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий,
технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные,
маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные
и материально-технические); организационно-управленческие (технологии,
структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные
стратегии.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработали
ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие
стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на
развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также
«стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии
развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного
развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного
развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются
непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или
иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые
направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в
качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
Особенности инновационных стратегий
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся: повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками; повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект
управления - инновационно-инвестиционный проект; усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки
стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
Инновационный аспект базовых стратегий роста
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или
иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды
фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной
аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает
свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего
использования предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них,
направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным
продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия,
направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для
данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном
маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара,
состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на
данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа
«новые/старые товар и технологии -- новый/старый рынок». Рассмотренные
ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы:
1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные
инновации;
2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная
маркетинговая стратегия);
3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная
продуктовая и технологическая стратегия);
4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок»
относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда
мы имеем дело с комплексным инновационным проектом:
конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным
и управленческим.
Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с
поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);
стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами
(вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми
разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).
Вес три стратегии интеграционного роста связаны с организационными
инновациями.
В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия
конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку
технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и
использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных
возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные
стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной
продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная
(«чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не
связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в
коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает
ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и
маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении
нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные
мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов
управления, организационных структур.
2. Государственная инновационная стратегия.
В условиях перехода к экономике знаний наличие и реализация инновационной стратегии — необходимое условие динамичного развития как национальной экономики, так и отдельных хозяйствующих субъектов.
Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.
На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».
Стратегия «.переноса» состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл — от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).
Стратегия «заимствования» заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).
Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в социальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).
Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия — это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.
3. Инновационная стратегия предприятий.
Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:
наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;
оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);
имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;
зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;
традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;
оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.
Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.
Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.
Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями:
51 — лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
52 — стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
53 — скорость (Speed);
54 — неожиданность (Surprise);
55 — изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
56 — сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
57 — совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).
Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.
1. Цена и качество (Cost & Quality — С—Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при определении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how — Т— К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
3. Вторжение (Strongholds — S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets — D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринимателей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).
Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность «создания преимущества», то Ричард Д'Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.
Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.
4. Классификация инновационных стратегий относительно внутренней среды организации: продуктовые, функциональные, ресурсные, организационно-управленческие.
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.
Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:
• стратегии интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии диверсификации;
• стратегии сокращения.
В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:
1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 47 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |