Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Период наращивания может быть непродолжительным, как
это обычно бывает в сфере обслуживания, когда не требуются большие капиталовложения в оборудование и систему распределения, чтобы сделать новый наступательный ход. Вслед за периодом наращивания наступает период извлечения выгод, в течение которого компания пожинает плоды своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимущества. Продолжительность этого периода определяет то важное для компании время, когда она может получать прибыли, превышающие средние по отрасли, и возвращать инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие наступательные стратегии создают большое преимущество на продолжительное время.
Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада. Любое конкурентное преимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концов будет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсами конкурентов. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основная работа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечения выгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкуренты приложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов.
Существуют шесть основных типов наступления:
• Инициативы, направленные на достижение рыночной силы конкурента или
получение превосходства над ней.
• Инициативы, направленные на закрепление слабостей конкурента.
• Одновременные инициативы, направленные в разные стороны.
• Обходные маневры.
• «Партизанские» наступления.
• Превентивные действия.

Процедура утверждения зависит от категории изменения. Утверждение важных и значительных изменений обычно начинается с того, что изменение представляется на рассмотрение органу, ответственному за утверждение — группе аналитиков, обычно называемой комитетом по изменениям (CAB). Эта группа состоит из наиболее опытных специалистов, представляющих различные направления деятельности компании, и несет ответственность за результаты изменений. Принципы формирования комитета по изменениям рассматриваются в документе SMF-функция «Управление, риск и соответствие нормативным требованиям». Чтобы быстрее утвердить экстренные изменения, их обычно передают на рассмотрение экстренному комитету (EC), который входит в состав комитета по изменениям.

Комитет по изменениям должен принять одно из следующих решений:

• Утвердить изменение и запланировать его внесение
• Отвергнуть изменение и завершить работу над ним
• Вернуть изменение для повторного выполнения предыдущих процессов этой SMF-функции с целью дополнительного уточнения и анализа

Информация о потенциальном влиянии изменения является основным фактором, влияющим на принятие решения об утверждении изменения. Процесс утверждения использует следующие входные данные:

• Определенные ранее допустимые риски (как описано в документах SMF­функция «Управление, риск и соответствие нормативным требованиям» и SMF-функция «Политика»)
• Категория изменения (стандартное, незначительное, значительное, важное или экстренное), позволяющая обобщенно оценить сложность и требуемые ресурсы, включая трудозатраты, финансовые средства и время
• Потенциальное влияние изменения на пользователей и конфигурацию, включая возможность прерывания предоставления услуг

Эти сведения помогают правильно выбрать аналитиков, обладающих необходимыми для принятия решения знаниями и авторитетом.

Стандартные изменения уже утверждены, имеют низкий риск, а их внесение требует лишь небольших трудозатрат. Если изменение отнесено к категории стандартных, оно сразу проходит процесс минимально необходимого утверждения и документирования и передается для выпуска. Незначительные изменения могут утверждаться менеджером по изменениям. Изменения остальных категорий должны утверждаться комитетом по изменениям.

Методы принятия решения об утверждении или отклонении изменения должны быть определены прежде, чем CAB приступит к анализу изменения. В зависимости от используемой в организации модели управления, для принятия решения о дальнейшей работе с изменением или о прекращении работы над ним часто используется голосование.

После того как CAB примет решение, его заключение необходимо зафиксировать в RFC, чтобы сохранить информацию, полученную в ходе обработки изменения. Это позволит повысить эффективность аудита процесса управления изменениями и предоставить сведения, которые будут полезны при дополнительных выполнениях процесса изменения.

В следующей таблице перечислены действия, которые входят в процесс утверждения изменения:

• Передача изменения надлежащему утверждающему органу
• Обработка стандартных изменений для выпуска
• Анализ влияния изменения и определение перечня аналитиков
• Утверждение или отклонение изменения или поиск дополнительных сведений
• Обновление RFC

Таблица 7. Действия и основные аспекты утверждения изменения

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

· кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;

· paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

· yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

·

· 30 вопрос.Использования оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

· Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

·

· 31 вопрос. Цель и мотивы диверсификации.

· Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

· Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

· Диверсификация позволяет предприятию решить одновременно несколько проблем. Во-первых, диверсификация позволяет более эффективно использовать предпринимательский резерв, повышая общую норму прибыли на вложенный капитал. Во-вторых, диверсификация как способ снижения предпринимательских рисков путем эффективного управления бизнес-портфелем предприятия, способствует увеличению финансовой устойчивости предприятия, а, следовательно, и увеличению его потенциала.

· Мотивы диверсификации.

· Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

· Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма (стратегических преимуществ, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках.). Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск присущий именно диверсификации.

· Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. Lateralis- боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

· Связанная и Несвязанная диверсификация или просто диверсификация- это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

· При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих областях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределения риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

· 1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка.

· 2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

· 3. Изменение технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

· 4. Обманчивый рост рынка.Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.

· Заключение

· Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) -- это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

· Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

· Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

· Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это -- диверсифицированная компания.

оценка результатов организационных изменений 38 вопрос

Оценку действенности программ запланированных организационных изменений можно осуществлять в различной привязке. Прежде всего необходимо определить частные цели и на их базе установить оценочные стандарты. Далее в ходе классического сопоставления фактических и намеченных показателей выявляются отклонения от поставленных целей и попутно вносятся необходимые коррективы.

Чтобы своевременно установить отклонения в процессе внедрения проекта, рекомендуется контролировать выполнение плана. При этом проверяется реализация отдельных составных частей (фаз, этапов) плана за определенный период, т.е. достижение намеченных целей организационных изменений подвергается последовательному контролю. В ходе его выясняется, каким образом можно повлиять на выполнение целей и следует ли поддерживать наметившееся развитие.

Подобный контроль позволяет также разделить последовательно осуществляемые фазы планирования и внедрения. Оценка возможных отклонений при реализации отдельных частей плана во времени позволяет прогнозировать и реализацию самих намеченных изменений.

Центр тяжести дальнейших оценок может находится в области принципиальных предпосылок проекта (например, внутрифирменная и внешняя ситуация, актуальность целей, стратегия, планы, прогнозы, основные гипотезы и модели программы изменений, инструментарий внедрения). Значение постоянной убежденности в правильности основополагающих предпосылок становится тем важнее, чем меньше возможность прогнозировать и влиять на них и чем больше они выступают в качестве критического фактора проекта. Малейшее отклонение влечет за собой далеко идущие последствия.

В одном из исследований указываются следующие предметные области оценок:

• реакция персонала на программу изменений, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта;
• прогресс обучения. Так, можно установить, успешной ли была подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;
• изменения в поведении. Это касается, например, более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава;
• улучшение результатов работы организации. На базе определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж, уровня абсентеизма) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

технологии профилактики сопротивления персонала изменениям 39 вопрос

Конфликты между руководителями и подчиненными, столкновение интересов различных групп сотрудников, выливающиеся иногда в саботаж, сопротивление всему и вся разворачиваются по всем правилам боевых действий. И вопрос не всегда упирается в оплату труда сотрудников, но всегда - в дополнительные затраты компании, потерю управляемости, а стало быть, в результативность бизнеса. Причины такого поведения сотрудников могут быть разными. Но чаще всего сопротивление изменениям, проводимым в компании, обусловлено отсутствием или недостатком информации о преобразованиях. "Восстания" конечно же можно подавлять", считает Елена Суворова (компания "Суворова и партнеры"). Помогает, но не надолго, особенно если, кроме силовых мер, не было никаких действий по предупреждению подобных ситуаций в будущем. То есть не выявлены и не устранены причины: соответствует ли стиль управления времени, специфике и масштабу бизнеса, стратегическим целям компании и существуют ли они в компании, соответствует ли компетенция руководителей высшего и среднего звена занимаемой должности. Не часто встретишь руководителя, довольного своими подчиненными, и еще реже руководителя, который понимает причины того, почему подчиненные ведут себя не так, как он ожидает. Проблема заключается не только в нежелании или неспособности слушать друг друга, но и в отсутствии эффективных коммуникаций, которые помогают осуществлять постоянный мониторинг персонала на понимание целей компании, готовность следовать им как своим собственным. Вероятность успешности проводимых изменений и, как следствие, снижения и предупреждения сопротивления персонала, считает Мария Нестерова (ООО Amiti Ltd), определяют сама необходимость перемен (нововведений), ясность их конечной цели и конкретные результаты по ее достижению. Поэтому в случае неудовлетворенности существующим положением дел и если нужно, чтобы сотрудники тоже изменились или изменили свое отношение к проводимым мероприятиям, то их надо убедить в том, что планируемые изменения необходимы. Нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен. Чтобы руководителю не нажить себе врага в лице своего подчиненного, чтобы не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы. Большую роль в предупреждении конфликтов и в преодолении сопротивления персонала изменениям играют личность руководителя, стиль управления и правильное понимание им ситуации. Хороший руководитель должен быть стратегом, предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс своих сподвижников, подчеркивает Александр Долгоруков (Группа "Социальный дизайн"). Личностные качества руководителя должны подкрепляться правильным пониманием ситуации, в которой ему приходится принимать решения. Высокий авторитет, а не авторитарные методы управления позволяет руководителю делать сотрудников своими единомышленниками. Принуждение персонала, как следствие неправильного понимания происходящих событий, подавление его сопротивления могут в случае конфликта привести к необратимым последствиям, вплоть до увольнения руководителя, если он не собственник бизнеса. Однако выбор того или иного стиля управления во многом зависит и от уровня развития сотрудников. Но определяющую роль в отсутствии и предупреждении различного рода сопротивления персонала в период проводимых изменений и инноваций играют управленческие способности и авторитет руководителя, его возможность гармонизировать демократические принципы - выслушивать всех сотрудников или их влиятельное большинство - с принципами единоначалия - принимать взвешенные решения самостоятельно. Рыба, как известно, портится с головы, а чистят ее всегда с хвоста. Конечно, можно "почистить" и рыбу, и компанию. Но это придется делать до тех пор, пока будет хватать ресурсов. Конечно, в ущерб времени и стратегическим планам компании. А жаль. НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЛЮБЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ: * люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие; * изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работников; * изменения требуют отказа от привычек; * недостаток информации по ходу преобразований; * традиционная структура и бизнес-системы не связаны с инициативой изменения, а поэтому работают против; * работники считают, что их принуждают к изменениям. СПОСОБЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: - выполнение принципа справедливости; - социальная значимость; - внутрифирменное обучение; - возможность карьерного роста; - престижность работы.- Подробнее на

Вопрос №40. Бизнес-план организации: сущность, структура, характеристики основных разделов.

Сущность: применение планирования создаёт следующие важные преимущества:

· делает возможной подготовку и использование будущих благоприятных условий.

· Проясняет окружающие проблемы

· Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе.

· Улучшает координацию действий в организации

· Создаёт предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджера

· Увеличивает возможность в обеспечении фирмы необходимой информации

· Способствует более рациональному использованию ресурсов

· Улучшает контроль в организации

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрировании в интересах наиболее полного потенциала и оптимизации конечного результата. В частности речь идет:

· О постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

· О распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

· Об определении последовательности по переводу организации в новое желаемое состояние;

· О создании координационных механизмов.

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет. Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее, в нем должен присутствовать определённый набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним. Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении. Рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений. Приводятся гарантии их сохранности.

Бизнес-план – документ на основании, которого, инвестор или кредитор составляют свое мнение о компании, а в дальнейшем принимают решения о предоставлении ей средств. При составлении бизнес-плана необходимо помнить и знать, кому он будет адресован, кредитору или инвестору, потому что из этих двух группах, дающих деньги, разные цели, а отсюда следует, что и разные оценки бизнес-плана.

Бизнес-план состоит из:

1. В первом отделе подробно описывается цель предпринимательской деятельности, главных и функциональных стратегиях, основных задач.

2. Потенциал организации, его развитие на предстоящий период и связанных с этим затратах, об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала.

3. О персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения. О системе управления и путях ее развития, внедрения новых методов руководства, формах взаимоотношений с профсоюзной организацией.

4. О будущей производственной деятельности и необходимых ее уровнях. Планируемых к внедрению технологий и оборудований, источников и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах, путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля, путях внедрения достижений НТР и обеспечения качества продукции.

5. О продукте или услуге: о техническом уровне продукта, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами;

Жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство.

Наличия у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарным знаком, о возможности использования доходов.

Конкурентоспособность.

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников.

6. О стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, группы потребителей, наиболее популярные виды продукции, насыщенность аналогами, тенденции развития, основные конкуренты).

7. Себестоимость, цена, прибыльность. Оценивается предполагаемый объем продаж, что позволит определить его достаточность для получения планируемой прибыли. Далее после прогноза объёма продаж оцениваются предполагаемые затраты и прибыль.

8. Риски и способы их страхования. Во избежание рисков, вводятся меры по защите интересов физических и юридических лиц за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов, одним словом – страхование. В разделе бизнес-плана дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение. В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с четом стоимости перечисленных мероприятий.

9. Финансовые стратегии. Осуществляются при внедрении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования ресурсов выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопительная прибыль, амортизационный фонд; требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.д., формулируются основные политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли. Перспективное планирование конкретизируется в годовом финансовом плане (бюджете), увязывающим вложения средств и источников их финансирования. Он подразделяется на операционный и финансовый бюджеты.

10. Итоговый раздел. Обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а так же график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.

По сравнению со стратегическим планом, бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

· Открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов;

· Включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы;

· Имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

· Разрабатывается не профессионалами плановиками, а при личном участии предпринимателей;

· Обладает функциональной направленностью.