Читайте также:
|
Существующие теории мотивации фиксируют и систематизируют представления вот уже нескольких поколений исследователей о потребностях и мотивах, лежащих в основе поведения человека. Однако, несмотря на то, что все потребности и мотивы, о которых говорится в теориях, рассматриваемых в данной работе, являются общими для всех людей, вне зависимости от их национальной и культурной принадлежности, все они имеют различную степень актуальности для обществ, характеризующихся разным менталитетом и культурой.
Именно поэтому рациональность использования тех или иных методов мотивирования на практике должна всегда подвергаться тщательному анализу. В силу различий менталитета одни и те же потребности и мотивы выражены в очень разной степени у представителей восточной и западной культуры.
Россия не может считаться просто страной с развивающейся экономикой, только недавно перешедшей к капиталистической системе хозяйствования. Необходимо учитывать также и совершенно особый, исторически сформировавшийся менталитет русского человека. Ведь именно это и замедляет внедрение методов мотивирования в российской практике управления.
Вероятно, со временем будут сформированы новые подходы, которые определят специфическую российскую систему использования мотивирования в управлении. Но на данный момент можно утверждать, что не существует какого-либо единого подхода, который можно было бы охарактеризовать, как наиболее перспективный и результативный для повсеместного использования в России.
Обратим внимание на то, какие методы мотивирования используются в японской практике управления. Вот что говорит о значении мотивации вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи: «Суть производственной системы Toyota заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений Кайдзен. И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о людях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы – это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотрудников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вовлеченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они принимают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы». [10]
Хотелось бы отметить, что в соответствии с использованной в данной работе терминологией характеристика, о которой говорится в конце цитаты, называется направленностью.
Ёмко характеризует японскую систему менеджмента также и следующее утверждение Ясухито Ямаучи: «Еще один немаловажный аспект мотивации - это принятие ценностей кайдзен высшим руководством компании. Это не так просто сделать, как кажется, ведь в данном случае речь идет о том, что основные идеи должны принадлежать рядовым сотрудникам, а вовсе не топ-менеджменту. Например, в западных компаниях есть деление на “белых” и “синих воротничков”. И обычно правила задают именно “белые воротнички”, тогда как “синие” – то есть рядовые рабочие, производственники – вынуждены им следовать. Философия кайдзен построена на обратном принципе. И если “белые воротнички” начинают диктовать условия, это способствует падению мотивации рабочих». [10]
В Японии существует понятие «гхино». Если вы видите мастерски выполненную картину, вы говорите, что ее автор обладает «гхино». Система мотивации в Toyota построена на активном поощрении развития «гхино» в сотрудниках. В Toyota первый уровень развития «гхино» – это когда рабочий может выявить дефект. Второй уровень развития «гхино» – это способность устранить дефект. Чем выше у сотрудника уровень «гхино», тем в большем количестве производственных процессов он может быть задействован и тем больше качественных улучшений он может предложить. Работники мотивированы двигаться вперед, потому что обретение того или иного уровня мастерства и связанного с ним статуса само по себе является для них мощным мотивирующим фактором. Производственная система Toyota основана на том, что рабочие чувствуют внутреннюю потребность в повышении своего уровня «гхино». Она основана на убеждении, что рабочие стремятся повысить свой статус в глазах окружающих.
Данная система наглядно иллюстрирует модель Портера-Лоулера, однако, что типично для восточной культуры, в первую очередь результат представлен не вещественно, а в виде изменений, проистекающих с самим человеком. Впрочем, самосовершенствование, как потребность и мотив может быть присуще работникам и в России. Большую роль здесь играет воспитание сотрудников, чем активно занимаются японские компании. В России такой повсеместной практики не существует, однако, можно надеяться, что со временем крупные корпорации зададут этот тренд и в России, наряду с созданием центров НИОКР.
Можно привести пример, демонстрирующий, что статус, не подкреплённый материальным вознаграждением, способен мотивировать человека. В компании Toyota в 2007 г. было необходимо повысить участие сотрудников в сертификации процессов погрузки-разгрузки. Один из директоров заводов придумал схему, при которой участие в сертификации было бы более привлекательным для рабочих. Он ввел систему рангов для сотрудников, которые распределялись в зависимости от степени их участия в сертификации. Изменение ранга не приводило к повышению оплаты труда, однако сотрудники, чей ранг рос, получали признательность руководства. В итоге к концу года план по участию сотрудников в сертификации был даже перевыполнен.
Прикладная психология получила наибольшее развитие и распространение в США, американцами же являются и большинство исследователей в области мотивации. Очень многие концепции управления появились в США, но были восприняты в Японии, после чего только вернулись на родину. Сейчас многие американские компании пытаются внедрять японскую систему менеджмента, что связано с выходом японских компаний в лидеры в таких областях, как автомобилестроение и производство электроники.
Компания «Procter & Gamble» является компанией, вероятно, наиболее точно перенявшей систему японского менеджмента. Ясухито Ямаучи говорит об этом: «Хотя мы работаем в совершенно разных областях, я считаю, что P&G и Toyota имеют очень много общего. В P&G большое внимание уделяется поощрению индивидуальных усилий каждого сотрудника для успеха группы в целом. Это похоже на принцип, которым руководствуется в своей деятельности Toyota: “От малого к великому”. Он проявляется во всем. Мы идем от небольших улучшений к огромным производственным сдвигам. От идеи одного рабочего к изменению производственного процесса. От усилий каждого отдельно взятого сотрудника к повышению эффективности всей корпорации. Это “философия кирпичиков”, при которой вклад каждого звена в деятельности компании обладает критической важностью. Если потерять одно из этих звеньев, рассыплется вся цепочка». [10]
Невозможно не упомянуть бразильскую компанию Semco, говоря о мотивации. Рикардо Семлер, директор компании, сделавший её всемирно известной, говорит: «Люди редко уходят от нас. Когда вы сами можете решать, когда идти в отпуск, можете пойти на пляж в среду, если хотите, и принимаете участие в принятии решений, касающихся бюджета компании, то вряд ли вы пойдете работать с девяти до пяти, даже за большую зарплату». [11]
Последнее утверждение выглядит очевидным, при этом оно демонстрирует, что оплата действительно не является главным мотивирующим фактором. Более того, несмотря на различия в менталитете большинство людей сделало бы выбор в пользу Semco, даже если бы им предложили большую оплату в другой компании. А значит, такие методы мотивирования можно использовать и в России.
Действительно, в компании Semco использована не просто концепция партисипативного управления, а по-настоящему либеральная система. Каждый работник может определять свой график работы и заработную плату самостоятельно. Вот только оцениваться он будет коллективом, как и каждый желающий получить работу в компании.
Резюмируя, можно утверждать, что сами методы мотивирования персонала могут мотивировать приток в компанию людей с требующимися личностными качествами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Человек осуществляет определённые действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей совершенно разные реакции. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации, представив его в виде какой-либо одной концепции содержания и процесса мотивации. Однако необходимость понимать природу поведения человека, его мотивы и потребности исключительно высока. Компании, управление которыми удалось построить на основе внимания к человеку и его потребностям, лидируют на глобальном экономическом рынке, определяя устойчивое экономическое положение государств, в которых они базируются.
Теории содержания и процесса мотивации обосновывают и объясняют подход к управлению такими компаниями, как Toyota, Procter & Gamble, Semco. Очевидно, что использование накопленного опыта в этой сфере разумно и совершенно необходимо менеджеру в XXI веке, чтобы сделать свою организацию конкурентоспособной.
Конечно, при таком разнообразии существующих теорий практикующий менеджер может растеряться. На что ориентироваться, если всем существующим теориям свойственны определённые недостатки? Вероятно, ответ на этот вопрос заключается в самостоятельном формировании личного представления об эффективном управлении, путём анализа существующих теорий и прецедентов.
Факт остаётся фактом: без мотивирования подчинённых ни один менеджер обойтись не может.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Задачи менеджмента в XXI веке. Дракер Питер Ф. – Издательский дом «Вильямс», 2004
2. Основы менеджмента. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. — Издательский дом «Вильямс», 2007
3. Менеджмент. Учебник/Под.ред. О.С. Виханского и А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2003
4. Мир как воля и представление. Шопенгауэр Артур – Харвест, 2007
5. Мотивация и личность. Маслоу Абрахам – СПб.: Питер, 2005
6. Мотивация человека. Макклелланд Д. — СПб.: Питер, 2007
7. Управление персоналом. Учебник/Под.ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2002
8. Эффективный менеджмент. Учебник/Под.ред. А.В. Бусыгина – М.: Финпресс, 2000
9. Hall and Nougaim, 1968; lawler and Suttle, 1972
10. http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/toyota-group.html
11. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338562/
[1] Задачи менеджмента в XXI веке. Дракер, Питер, Ф. Издательский дом «Вильямс», 2004, с.34
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 52 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|