Читайте также:
|
Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам, ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются типы организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует связь административного управления с функциональным); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы); матричная (исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (филиалы выделяются или по области деятельности или географически).
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.
Делегирование – передача другим (подчиненным) ответственности и согласования определенных действий. Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
8 Основные типы организационных структур управления: линейная, функциональная. Вид, специфические особенности, характеристика
Линейная структура управления. - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется. 
Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями. 
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
9 Основные типы организационных структур управления: линейно-функциональная. Вид, специфические особенности, характеристика
Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функци.
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
10 Основные типы организационных структур управления: дивизиональная. Вид, специфические особенности, характеристика
Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
дивизиональные структуры смешанного типа.
Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками. 
11 Основные типы организационных структур управления: матричная. Вид, специфические особенности, характеристика
Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее распространённых разновидностей проектной организации, применяемую, преимущественно в крупных компаниях. В рамках данной организации члены проектной команды находятся не только в прямом подчинении руководителя проекта, но и в подчинении руководства функциональных подразделений, в составе которых они работают. Таким образом, управление осуществляется сразу по двум линиям: проектной и функциональной.
Матричная структура управления предполагает, что руководители проекта полностью отвечают за планирование проекта и его последующее выполнение. Функциональные руководители, со своей стороны, делегируют руководителю проекта часть своих полномочий и обязанностей, а также выделяют в подчинение проектного руководства необходимых специалистов.
Преимущества матричной структуры управления перед линейно-функциональной включают:
более высокую степень ориентации на проектные цели и спрос;
большую эффективность оперативного управления, возможность повышения эффективности расходования ресурсов;
более эффективное использование кадрового состава организации;
повышение уровня контроля за отдельными целевыми программами;
ускоряется реакция на проблемы связанные с нуждами производственного процесса.
Несмотря на вполне очевидные преимущества применения матричной структуры управления, она имеет ряд значительных недостатков, среди которых:
сложность чёткого разделения ответственности за работу по заданию проекта и по заданию функциональной службы, которая возникает в результате двойного подчинения;
дублирование некоторых управленческих функций;
необходимость ведения двойного контроля за использованием ресурсов проектными подразделениями с одной стороны и функциональными с другой;
высокая вероятность конфликтов между руководителями проектов и функциональных подразделений;
высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.
Для осуществления проектов в рамках матричной структуры управления необходима некоторая реорганизация производственного процесса; формирование целевых подразделений, включающих наиболее квалифицированных специалистов из разных функциональных служб для совместной разработки и осуществления будущих проектов.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 139 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |